Топ-5 методов управления проектами

Организация управления проектами в фирме

Организация проектного управления в фирме — это меры по объединению элементов системы с целью обеспечения её функционирования. Выделяют несколько основных компонентов, которые нужно систематизировать и объединить в одно целое посредством нескольких моделей:

• отдельные управленческие функции;
• ответственность и обязанности;
• управленческий процесс;
• реализация проекта.

Модель реализации представлена в виде матрицы, включающей отдельные виды работ, в рамках определённых заданий, которые ставятся на производстве перед сотрудниками фирмы. Если надо управлять мероприятиями, то ставят производственные задачи, для каждой из которых предопределены управленческие задачи, составляющие главную часть содержания.

Обратите внимание! Каждая из управленческих задач поручается одному из структурных подразделений фирмы, что фиксируется в матрице. Командная работа

Командная работа

Разделение обязанностей и ответственности, а также полномочий в управленческом аппарате осуществляется с учётом нормативных актов, действующих на предприятии. Результат выражается в создании матрицы, формируемой для распределения административных задач, необходимых при проектировании отдельных структур.

Понятие “проект”

Единого значения у термина “проект” не существует. Считается, что он произошёл от лат. “projacere” и переводится как “продвигать”. В менеджменте, когда говорят об управлении проектами, под проектом понимают процесс достижения поставленных целей и выполнения определённых задач. Как правило, проект возникает вслед за проблемой, которую нужно решить, либо удачным случаем, воспользовавшись которым и приложив к которому усилия, компания сможет опередить конкурентов.

Есть и иное толкование, согласно которому проект (project) в управлении проектами — это перечень задач, которым присущи определённые признаки: конкретные цели, сроки (в отличие от операционной деятельности), направленность на реализацию целей. Наконец, согласно РМВoK Guide, проект — это ограниченное по времени мероприятие, цель которого заключается в разработке уникального товара, услуги или получении уникальных результатов.

Создаем команду

Вместе с тем могут появиться и вещи, которые пагубно будут влиять на коллектив. Самое неприятное — если лидер команды начинает выделять любимчиков. С точки зрения психологии это вполне понятно: всегда кто-то более симпатичен, а кто-то менее. Но такое поведение неминуемо приведет к расколу команды.

Бывает, что кто-то из членов команды тянет одеяло на себя, хочет выделиться, проявить себя или больше заработать: начинаются интриги, которые разрушают команду.

Российские руководители грешат авторитарным подходом к управлению: «я начальник — ты дурак». Или злоупотребляют полномочиями, ведь самый легкий способ заставить работать — напомнить о власти. Это противоречит командному духу, но в наше время распространено даже шире, чем ранее, например, в компартии Советского Союза, где все формально были товарищами, притом, что кто-то представлял политбюро, а кто-то — первичные организации. Но обращаться ко всем нужно было одинаково.

Сейчас превалирует иерархический подход. Но команда — это не иерархия. Здесь более справедлива ролевая структура, как в спортивной команде: капитан, тренер, лидер, игрок.

Несомненно, власть нужна, но ее нужно уметь применять так, чтобы команда не превращалась в анархию, где каждый говорит, но ничего не делает.

Доктор Р.М. Белбин предложил собственный ролевой метод создания научных коллективов. Позднее его идеями воспользовались в NASA для формирования экипажей космических кораблей. Белбин очень четко определял лидеров, возмутителей спокойствия и рабочих лошадок.

Методик и числовых метрик для определения ролей существует множество, и многие из них доказали свою эффективность. Однако такие тесты должны проводить профессиональные эксперты, психологи, а для этого нужны время и деньги.

Какие бывают системы управления проектами?

Здесь мы сосредоточим своё внимание именно на информационных системах управления проектами. Исходя из технических характеристик, такие системы управления проектами бывают:

• Локальными/настольными (Microsoft Project и другие)
• Клиент-серверными с установкой на сервере основных компонентов ПО и приложения на локальном компьютере (Oracle Primavera, Microsoft Project Server и другие)
• Веб-базированными, для работы с которыми требуется лишь доступ к Интернету (Адванта и другие)

В настоящее время информационные системы управления проектами являются, преимущественно, веб-базированными. Отличаются же они по двум основным параметрам:

• Место установки ПО (это может быть либо сервер организации, либо облако)
• Модель ценообразования (система может либо покупаться единовременно, либо предполагать арендную плату)

Сегодня на рынке систем управления проектами можно отыскать достаточного много полностью или частично бесплатного «софта». Самое недорогое ПО выгодно использовать небольшим организациям, специализирующимся на малом бизнесе. Функционал таких систем включает в себя возможность управлять задачами, вести списки и т.п. Если же речь о среднем или крупном бизнесе, то его представители стараются сохранять данные на собственных серверах или дата-центрах, взятых в аренду, т.е. используют более дорогие системы.

Продолжая тему функционала систем управления проектами, можно привести в пример несколько наиболее популярных, среди которых PMBok, Agile и PRINCE2.

Далее будут представлена только краткая сравнительная характеристика:

• Система управления проектами PMBok – ориентирована на управление ресурсами и сроками проектов (если содержание фиксировано условно). Если изменится содержание, изменятся сроки и бюджет; если будут меняться критерии качества и цели, то будет изменяться содержание. Система также может предоставлять информацию о неэффективности управления проектами или неоптимальном использовании ресурсов
• Система управления проектами Agile – ориентирована на управление содержанием проектов и продуктов (если сроки и бюджет зафиксированы условно). Система позволяет разделять проект на отдельные циклы и работать с каждым из них в отдельности, создавая из них минипроекты. Также своевременно сигнализирует о времени, когда необходимо произвести переоценку приоритетов
• Система управления проектами PRINCE2– ориентирована на комплексное управление проектами. Она позволяет отслеживать динамику запуска и реализации проектов, руководить проектами и инициировать новые, производить контроль этапов, управлять созданием продуктов, а также изменять границы этапов

Конечно же, какой-либо одной универсальной методики управления, которая подходила бы ко всем проектам, не существует, исходя из чего, выбирать систему необходимо, руководствуясь типом проекта и особенностями среды, в которой он создаётся.

Если, например, у вас в работе проект, в котором возможны небольшие изменения по содержательной части (строительные проекты и т.п.) можно смело выбирать каскадную систему управления проектами, типа PRINCE2 или PMBok.

Когда разрабатывается программное обеспечение, графический дизайн и другие подобные сервисно-ориентированные проекты, наиболее подходит система Agile. В том же случае, если необходимо свести к минимуму риски и использовать для выполнения среднего или крупного проекта структурированный подход, то лучшим вариантом будет PRINCE2.

Но использовать в своих проектах следует любые системы управления, даже если они и не являются очень популярными. Самое главное, чтобы они в максимальной степени соответствовали проектам.

Методы управления проектом: учимся контролировать всё

Существует множество основных методов управления проектом. На наш взгляд, одним из эффективнейших примеров этих техник является Диаграмма Гантта. Вы всегда сможете видеть, какие их задач находятся в работе, по каким идет просрочка, а на какие еще даже на назначены исполнители.

В целом, Диаграмма Гантта — это обычная шкала с отображением бегунков, олицетворяющих все включенные в проект задачи. Это поможет избежать постоянных поисков по списку дел всех тех задач которые сейчас должны находиться в работе или уже иметь готовый характер.

Еще одним интересным методом управления проектом является Матрица Эйзенхауэра. Она подразумевает под собой деление всех задач на 4 категории:

Важно и срочно
Не важно и срочно
Важно и не срочно
Не важно и не срочно

Эта градация поможет вашим “однопроектникам” ориентироваться в приоритетах своей работы. Таким образом, достижение всех поставленных целей проекта будет осуществлено гораздо быстрее ну или в точности с намеченным планом (если вы — ас в планировании).

Инструменты для проектов

Каждый уважающий себя проект-менеджер должен иметь при себе специальную программу-инструмент для работы с несколькими проектами разного масштаба одновременно. Лично я тружусь в ЛидерТаске — приложении, обеспечивающем бесперебойный доступ ко всем процессам моих проектов.

В ЛидерТаске реализованы множество методов управления проектами, включая ту же самую Диаграмму Гантта или Матрицу Эйзенхауэра (в сервисе она носит название “Матрица “Срочно-важно”). Это очень помогает в процессе управления любыми моими проектами, включая и личную жизнь

Рекомендую внедрять ЛидерТаск и SCRUM с самого начала реализации проекта — это проще всего. Делать это в середине работы трудно, но тоже можно; но будьте готовы встретить сопротивление со стороны ваших коллег, привыкших делать свою работу по-старинке.

Метод управления критическими цепочками

Менеджеры используют метод управления критическими цепочками (продолжение метода критического пути) для определения приоритетности критически важных ресурсов. Хотя подрядчики по таким проектам, как строительство жилья, часто сталкиваются с риском того, что одни бригады будут ждать завершения строительства других, они также должны заложить дедлайны для поставки важнейших расходных материалов.

Например, руководитель бригады может задержать заказ в конкретной компании, если у него возникают задержки при установке фундамента. Если водители грузовиков с цементом прибудут, а заливать бетон некуда, то им придется сбрасывать свой груз или рисковать, оставляя цемент внутри грузовиков!

Чтобы избежать неполадок и сбоев в организации ресурсов, менеджеры устанавливают временные буферы вокруг критически важных задач. Хотя это немного замедляет завершение проекта, это значительно снижает риски повторного заказа дорогостоящих материалов. Эти буферизованные задачи образуют «критическую цепочку» наиболее деликатных задач на критическом пути.

Метод критического пути (Critical Path Method)

Эксперты в области управления создали «Метод критического пути»  более полувека назад, чтобы выделить те задачи, которые команды не могут начать, пока не закончат другие. Например, строители считают, что лучше устанавливать туалеты и светильники только после того, как сантехники и электрики проведут трубы и провода через стены. И, конечно же, они сохраняют гипсокартон и покраску напоследок.

Используя этот метод, менеджеры составляют ряд задач, которые зависят друг от друга. Эти последовательные элементы формируют критический путь команды. Например, после того, как рабочие заложили фундамент и подняли каркас дома, они могут выполнять ряд независимых задач по: сантехнике, электрике, столярным работам и т. д. Однако установщикам ковровых покрытий следует подождать, пока все остальные не выполнят свои обязанности и не покинут дом чистым и без пыли.

Определив критический путь и сосредоточившись на этих важных задачах, прежде всего, менеджеры могут избежать досадных препятствий. Они могут выделять больше ресурсов для решения любых вопросов, которые могут появиться на критическом пути и создать угрозу задержки.

С помощью этого метода менеджеры могут отрывать работников от несущественных задач, когда им нужно «разорвать» цепочку событий на их критическом пути. Поскольку работники могут выполнять несущественные задачи в любое время, компания может продолжать работать в обычном темпе, несмотря на изменения в задачах работников.

Наиболее типичные ошибки при оценке работ в проектах 1С

Для кого эта статья? Если вы руководитель проектов (РП) с опытом «от трех проектов», то можете не читать: скорее всего, ничего нового вы не узнаете. А если вы хотите стать РП в проектах 1С или вы профессионал (разработчик, аналитик, консультант), к которому часто обращаются за оценкой, то вам будет полезно узнать о типичных ошибках при оценке.
Если вам необходимо реализовать задачу, которую не имеет смысла делать по классической проектной технологии, но заказчик требует фиксированной оценки, и задача на 2-5 человеко-месяцев, — то вам будет полезно понять методы оценки работ.
Если читатель часто пользуется услугами удаленных разработчиков/аналитиков, то вам, возможно, станет понятно, почему «человек все сделал, мы ему заплатили, сколько сказал, а он от нас ушел и больше работать не хочет».
Типичные ошибки распределю по классам.

Быть или не быть… менеджером проекта

Если вы дочитали до этого момента, то точно хотите попробовать или уже начали менеджерить проекты. Тогда вот вам основные плюсы и минусы профессии: почему круто быть руководителем проекта, но иногда не очень.

Первый и очень жирный плюс — можно расти. Нет никаких пределов. Это тот самый случай, когда появляется возможность прыгнуть выше головы, причем своей собственной.

И как бонус — успокоительное, мятный чай и сертификат на йогу входят в набор молодого менеджера проектов. Потому что минусы у этой работы тоже есть: слишком нервно, что очень выматывает. Если вы не владеете своими эмоциями и настроением, то можете внезапно начать ненавидеть людей или просто захотеть в санаторий на годик-другой.

Какие документы должны быть разработаны при формировании корпоративной методологии управления проектами?

Структура нормативной базы компании зависит от уровней, на которых будет организовано управление проектами в компании. Например:

• Корпоративный портфель проектов – уровень управляющей или головной компании холдинга
• Портфель проектов по направлению бизнес/группе продуктов – уровень дивизиона или дочерней компании
• Программа – уровень филиалов или отдельных подразделений
• Проект – уровень отдельных подразделений компании, а также ее дочерних и зависимых обществ

В качестве одного из возможных вариантов структуры нормативной базы по управлению проектами для компании холдингового типа возможно предложить следующий:

1. Нормативная база первого уровня системы УП – управление портфелями проектов и программами. Это собственно уровень Компании в целом. Здесь ничего не говорится об управлении отдельным проектом, здесь нет менеджеров и исполнителей проектов. Состав нормативной базы управления проектами для данного уровня может быть следующим:
   • Положение «О корпоративной системе управления проектами» — основной документ КСУП
   • Положения об Инвестиционном Комитете, о Корпоративном ЦУП, о группах портфелей проектов и программных\проектных офисах
   • Должностные инструкции для работников ЦУП, групп портфелей и программных\проектных офисов
   • Процедуры по управлению портфелями и программами, не вошедшие в Положение «О корпоративной системе управления проектами»
   • Шаблоны рабочих документов по УП, необходимые для управления портфелями и программами
   • Прочие нормативные документы.
2. Нормативная база второго уровня системы УП – основные процессы по управлению проектами всех типов, выделенных в рамках принятой в Компании классификации. Структура и состав нормативной базы для данного уровня системы УП будут определяться решениями, принятыми на уровне портфелей и программ. Для каждого вида проектов и программ может быть разработана своя нормативная база. Примерный состав нормативной базы для определенного вида проектов или программ может быть следующим (на примере проектов капитального строительства):
   • Положение об управлении проектами капитального строительства
   • Процедуры по управлению проектами капитального строительства
   • Положение о проектном офисе/центре управления проектами капитального строительства
   • Должностные инструкции для участников проектов капитального строительства
   • Шаблоны рабочих документов по управлению проектами капитального строительства (Устав проекта, План проекта, заявка на открытие проекта и т.п.)
   • Прочие документы

А.Ю.Сооляттэ, партнер ИП «Finexpert.ru»

Просмотры:
5 737

Метод «Водопад» (Waterfall)

Многие предприятия используют метод «Водопад» — это самый простой способ планирования проекта. Задачи текут вниз по списку в последовательном порядке, как водопад. В этой базовой системе команда должна завершить один шаг, прежде чем начать следующий. Менеджеры считают эту систему простой и удобной в реализации.

Составь список шагов, необходимых для выполнения поставленной задачи, и приступай к работе. Члены команды могут быстро понять процессы, связанные с данным методом, сэкономив менеджерам проектов время, которое уходит на коммуникацию.

Методом «Водопад» пользуется больше менеджеров, чем любым другим методом, особенно в сфере строительства и разработки программного обеспечения. Бизнес-лидеры создали много вариантов этой методологии управления проектами, но остаются последовательными в общих составляющих, к которым относят:

1. Детализация потребительских требований;
2. Концепция, дизайн и планирование;
3. Создание материального продукта (строительство, написание кода и т. д.);
4. Интеграция в существующие системы;
5. Валидация (тестирование, отладка и т. д.);
6. Сборка продукта;
7. Постоянное техническое обслуживание.

Метод «Водопад» лучше всего подходит командам в производстве и строительстве, которые создают материальные продукты и следуют точным заказам на сборку. Они могут легко скопировать планы из предыдущих проектов и применять их к своей текущей работе практически без изменений. Однако команды, которым необходимо менять свои планы по мере развития своих проектов, сочтут этот метод слишком ограничивающим.

Плюсы и минусы Agile

Постигая Agile, важно знать как о положительных, так и об отрицательных сторонах этой методологии. Начнем с плюсов

В первую очередь стоит отметить, что Agile-управление очень гибкое. Если, например, традиционная методология указывает на конкретные этапы работы, то Эджайл легко подстраивается под потребителя конечного продукта и требования заказчика.

Собственно, и в конечном продукте число дефектов минимизируется, ведь он является результатом тщательной проверки качества, которая проводится по завершении каждого этапа-спринта.

Кроме того, Agile быстро запускается, легко реагирует на изменения, позволяет команде разработчиков и клиентов поддерживать постоянную связь в реальном времени. Преимущества очевидны, но давайте поговорим и о минусах.

Недостатки методологии состоят в том, что, во-первых, постоянная обратная связь может приводить к тому, что все время будет переноситься и дедлайн проекта, тем самым создавая угрозу бесконечно продолжающейся работы. Если заказчик видит, например, только результаты, но не имеет представления об усилиях, потребовавшихся для их достижения, он будет все время требовать улучшений.

Второй недостаток заключается в необходимости адаптировать под изменяющиеся условия проекта проектную документацию. При отсутствии надлежащего информирования команды об изменениях или дополнительных функциях документы с функциональными требованиями или архитектурой могут оказаться неактуальными на текущий момент времени.

Третьим существенным минусом Аджайл можно назвать необходимость в частых встречах

Они, конечно, способствуют повышению эффективности работы, но все же постоянное отвлечение членов команды может сказаться на процессе отрицательно, ведь внимание людей систематически уходит в сторону от решаемых задач

Сюда же можно отнести такие вещи как необходимость в постоянном присутствии клиента, невозможность выстраивать долгосрочные планы и потребность в мотивированных и высококвалифицированных специалистах. Кстати, последнее в огромной степени касается и внедрения Agile-управления в деятельность организации. И, постигая Agile, с темой ее внедрения тоже нужно познакомиться.

Зачем проекту менеджер?

Цель нашли, что теперь? Тут начинается самое интересное для менеджера-новичка. Нужно собрать все силы в кучу, успокоиться, осмотреться и начать планировать проект.

Источник.

Менеджер проекта — это тот человек, который отвечает за результат всего происходящего. Он должен построить рабочий процесс так, чтобы все собрались вместе и продуктивно работали. Это не тот случай, когда руководитель раздает задания и уходит на обед. Менеджер не только организует процесс, но и участвует в нем, как никто другой.

Руководитель проекта — не тот, кто делает, что написано в ТЗ, а тот, кто помогает определить проблему, понять, что работа идет корректно. Следит за тем, чтобы все понимали процесс и задачи правильно.

Здесь нет понятий «мы» и «они» — есть одна команда. Она вместе проигрывает или выигрывает. А хороший руководитель проекта должен сыграть роль связующего звена между командой и заказчиком. То есть из двух разных миров создать один.

Антон Сержантов,

agile-коуч

Чтобы эта история работала, менеджер проекта должен обладать определенным набором качеств и навыков. А если таких нет, то их придется наработать. Без этого хорошего проекта не получится.

Важный навык для менеджера проекта — умение планировать: рисовать у себя в голове картину того, как и что должно быть. Нужно уметь сформулировать правила игры и донести их до команды.

Владимир Завертайлов,

руководитель scrum-студии «Сибирикс»

Мировая практика

Инструменты управления проектами активно применяются бизнесом в Америке и европейских странах. В Японии проектный подход используется в реализации всех инвестиционно-строительных проектов. В России эта область деятельности ещё только развивается, но об актуальности управления проектами говорят эксперты.

Так, в мире грамотное использование его инструментов позволяет экономить до 30% времени и до 20% средств. В случае активного внедрения и правильного использования методологии в российских компаниях проектный подход способствует и вовсе повышению экономики минимум на 15%.

Какие есть методы управления

Осуществляя проектное управление, пользуются несколькими методологиями:

• PMI — метод реализован в форме PMBOK и основывается на управленческой концепции, связанной с несколькими стандартными процессами;
• IWURM — метод направлен на достижение успеха при реализации любых проектов, что выражается в достижении поставленных целей в условленные сроки без превышения бюджетных затрат и с достижением заявленного качества;
• TenStep — процесс, способствующей успешному руководству проектами всех категорий сложности и сопряжённый с использованием изощрённых приёмов и шаблонов документации;
• P2M — метод ориентирован на получение опыта, который впоследствии будет способствовать развитию компании в целом, а не отдельно взятых продуктов.

Методология управления проектами

Scrum

Очень гибкий метод, признанный в семействе Agile наиболее структурированным. Согласно принципам Agile, в «Скрам» проект разбивается на части, подходящие для мгновенного применения заказчиком с целью получить беклоги – заделы продуктов. Впоследствии полученным частям присваивается свой приоритет.

Наиболее важные части первыми отбираются для выполнения в спринте (спринты в Scrum – это итерации продолжительностью от 2 до 4 недель). По итогам спринта заказчик получает рабочий инкремент продукта, т.е. готовые к использованию части. Как только один спринт закончен, проектная команда начинает следующий спринт. Продолжительность спринтов всегда одинакова, но команда всегда сама устанавливает ее, оценивая свою производительность и особенности проекта.

Упрощенная схема работы по Scrum такова:

Чтобы убедиться в соответствии проекта требованиям заказчика, перед началом любого спринта нужно выполнять переоценку еще не выполненного содержания проекта и вносить в него изменения. Участие в этом процессе принимает руководитель проекта, команда и инициатор. Ответственность распределяется на всех участников.

Вся процессуальная структура метода вращается вокруг пяти основных встреч:

Упорядочивание беклога. Встреча напоминает планирование, рассмотренное нами в первом уроке. Проводить ее нужно в первый день нового спринта. На встрече обсуждается то, что уже удалось сделать по проекту и что еще нужно сделать, и определяются дальнейшие шаги. Инициатор ставит задачи, соответствующие новому этапу. Упорядочивание беклога определяет результативность нового спринта.
Планирование спринта. После расстановки приоритетов и определения задач инициатором команда принимает решение о своих действиях на протяжении наступающей итерации и ищет способы достижения поставленной цели

Для этого могут использоваться самые разные инструменты планирования и оценки (важно, чтобы они соответствовали принципам метода). Планировать спринт нужно в самом начале итерации, но по окончании встречи по упорядочиванию беклога.
Летучки

Летучки – это ежедневные встречи, проводящиеся в одно и то же время (на них тратиться, как правило, до 15 минут). Члены команды делятся информацией о статусе своей работы и состоянии проекта, однако никакие решения не принимаются и проблемы не обсуждаются (для этого выделяется отдельное время, и устраиваются дополнительные встречи). Летучки нужны лишь для обмена сведениями.
Подведение итогов спринта. На этом этапе исследуется и адаптируется созданный продукт. Члены команды делятся своими результатами со всеми заинтересованными лицами. Главной задачей здесь является удостовериться в том, что продукт спринта соответствует целям проекта и ожиданиям участников проекта.
Ретроспектива спринта. Этап, проводящийся сразу же после предыдущего, но до того как начнет планироваться новый спринт. Команда определяет степень четкости и слаженности пройденного этапа, исследует появившиеся проблемы в методологии, работе и взаимодействии. Благодаря ретроспективе команда может сделать выводы и повысить эффективность следующего спринта.

Преимущества Scrum:

• Подходит для проектов, требующих быстрых результатов
• Легко адаптируется к изменениям
• Подходит для применения командами, где есть сотрудники с небольшим опытом работы в области реализации конкретного проекта, т.к. все члены команды активно взаимодействуют друг с другом
• Позволяет совершать «быстрые ошибки», т.е. получать практически мгновенную обратную связь от выполняемых действий благодаря спринтам
• Позволяет быстро исправлять ошибки и повышать эффективность работы по реализации проекта

Недостатки Scrum:

• Высокая требовательность к проектной команде (нужно, чтобы в команде было от 5 до 9 человек, и все члены команды должны обладать сразу несколькими компетенциями, необходимыми для реализации проекта, благодаря чему сотрудники могут дополнять и заменять друг друга, а работа никогда не будет стоять на месте)
• Все сотрудники должны уметь и хотеть работать в команде, быть способны к самоорганизации и активно брать на себя ответственность
• Подходит не для всех организаций и команд, т.к. схема работы по методу подходит для разработки далеко не каждого продукта (например, построить здание или создать промышленный станок по методу Scrum будет невозможно)

Многие считают, что метод «Скрам» сложен для внедрения, указывая на необходимость в делегировании полномочий, необычную организационную структуру и т.п., однако при умелом использовании и благодаря своей гибкости метод не позволит работе пойти в неверном направлении. Это существенно отличает Scrum от общих принципов Agile.

О процессах управления проектами

В работе над проектом очень важную роль будет играть метод вашего подхода. Мы рекомендуем использовать технологию SCRUM — образование команд ваших подчиненных, которые будут каждый день делиться достигнутыми результатами и наглядно демонстрировать движение к цели.

Как внедрить SCRUM в ваш проект:

1. Образуйте команду из людей, ответственных за проект.
2. Составьте “Спринт” — пул из задач, решить которые нужно в течение недели.
3. Отразите все эти задачи можно при помощи метода КанБан. Подробнее о нем смотрите в видео ниже:

    

4. Каждое утро делайте 5-минутки в Skype, где будете вместе с командой обсуждать вчерашние достижения.
5. В начале каждой недели организуйте собрание, на котором каждый из ваших сотрудников будет рассказывать о результатах за неделю.

Это лишь малая часть интересных фактов о внедрении SCRUM, рекомендуем пройти быстрый курс по внедрению технологии в ваш проект, чтобы понять результативность этого нововведения. Это поможет вам эффективнее выстроить процессы управления проектом.

История возникновения метода

Принципы историзма и диалектики, используемые для оценки развития способов управления, позволяют более глубоко проанализировать происходящие изменения уровня организации и эффективности управленческих механизмов. В советских ВУЗах на экономических специальностях одним из базовых курсов преподавалась теория политэкономии. Во многих смыслах эта дисциплина представляла собой апологетику социалистического способа хозяйствования. Вместе с тем, у данного курса были и преимущества. Эти знания расширяли горизонт видения будущего специалиста как с позиции истории развития методов управления, так и с точки зрения их возможностей в реальной действительности.

Учебный курс раскрывал признаки, принципы и этапы общественно-экономических формаций, через которые общество проходит в своем развитии. Позиция, что каждому общественному устройству соответствует свой доминирующий вид отношений и базовый метод управления производством, на мой взгляд, до сих пор не потеряла своей ценности. На схеме, представленной ниже, продемонстрированы основные этапы-вехи в развитии производственных отношений в мире и соответствующие им качественные сдвиги в управлении.

Модель развития производственных отношений с начала развития буржуазного общества до наших дней

Известно, что проекты как средство реализации масштабных уникальных задач существуют с незапамятных времен. Вспомним, например, чудеса Света. Пирамиды Хеопса в Египте, очевидно, были возведены проектным методом. Другой вопрос состоит в том, какой метод управления являлся в ходе исторического развития доминирующим. Из показанной выше спиралевидной модели видно, как шло развитие в последние столетия.

1. Буржуазные революции XVIII-XIX веков окончательно положили конец ремесленному типу производства в Европе и заложили основу для постепенного перехода от функционального метода управления к процессному. Процессное управление в мире наиболее активно стало развиваться в XX веке. Это был первый качественный скачок в новейшей истории производственных отношений, позволивший совершить революцию в методологии управления.
2. Начиная с конца 40-х годов прошлого века в США возникает новая методология, которая получила название проектного метода управления. В настоящее время этот метод далеко не исчерпал своего потенциала. Более того, управление данного типа развивается совместно с процессным методом.

Формационный подход к оценке истории во многом утратил свою актуальность. Можно сказать, что сейчас мы живем на переходном этапе к информационному обществу, и допустимо представить некое соответствие доминирующих методов управления форме общественного уклада. В доиндустриальном обществе главенствовали функции. В индустриальном формате доминируют процессные принципы. В постиндустриальном укладе происходит активный переход от процессов к проектам.