Как выглядит организационная структура управления

Организующая схема технологии Hubbard Management System

Еще один тип структуры — это организующая схема из 7 отделений технологии Hubbard Management System. Давайте рассмотрим ее достоинства и недостатки.

Во-первых, в ней есть универсальный шаблон описания бизнес-процесса любой деятельности. У вас может возникнуть вопрос, как может быть один шаблон, когда каждый бизнес уникален? Безусловно, любая компания особенная, двух полностью одинаковых предприятий нет

Но обратите внимание: в любом бизнесе есть стратегия, юридические вопросы, маркетинг, наём, продажи, управление финансами, производство, работа с клиентами и многое другое. Если упущен маркетинг, бизнес буксует, нет контроля качества — будут проблемы с клиентами и в конечном итоге с прибылью

Нет обучения персонала — не будет планомерного роста. 

В этой модели описан оптимальный шаблон последовательности организовывания компании, который естественен и дает стабильные результаты.

Обратите внимание на то, что она называется ОРГАНИЗУЮЩАЯ, не ОРГАНИЗАЦИОННАЯ, и это не случайность. Дело в том, что, когда данная схема накладывается на бизнес, она его организует, и благодаря этому всегда вырастает эффективность

К примеру, у нашего клиента Ивана Фисанова, компания «Центр оздоровления человека» застопорилось развитие.

Основная причина — не успевали отгружать заказы. Велось все в нескольких таблицах Excel, персонал делал непонятно что, и было ощущение хаоса. 
Не было определено, кто должен был оповещать клиентов о доставке и поэтому звонили иногда все — и 
менеджеры, и логисты одновременно, а иногда никто. Много двойной работы, заказы постоянно застревали. Отсутствовала взаимосвязь продаж и логистики. На тот момент, помимо остального персонала, было 3 логиста и 3-4 менеджера по продажам.

Когда разработали и внедрили оргсхему, сразу распределили этих специалистов в разные отделения и каждому прописали функционал. Стало понятно, кто что должен делать.

Возможность отгрузок с теми же ресурсами увеличилась в 5 раз. Смогли без проблем обрабатывать пиковые нагрузки (на распродаже). До внедрения оргсхемы 200 отгрузок в месяц были пределом, после — смогли 1000 сделать. Теперь в результате внедрения каждый сотрудник знает, за что отвечает, и занимается своим делом. Клиенты получают товары в срок, а владелец «вынырнул» из оперативки и занялся развитием компании. Итог — за год доход вырос в 2,6 раза.

При создании компании мы не всегда знаем, как правильно ее построить, но благодаря этой модели оргсхемы можно разобраться с ошибками в организации процессов и обнаружить упущенные или перепутанные функции. Например, часто в компаниях упущена функция контроля качества или объединены продажи и маркетинг, что мешает развитию.

При этом на схеме есть вертикальные линии и предусмотрены горизонтальные. Получается, что в ней есть как уровни управления, т. е., командные линии, так и горизонтальные линии процессов производства. Подход описания этих процессов является частью технологии организующей схемы.

Функциональность в ней очевидна даже из названия подразделений, поэтому организующая схема решает все задачи, с которыми не справляется линейно-функциональный тип организационных структур.

Общие сведения

Форма распределения фирмы зачастую строиться таким образом.

Пять отделов:

• Отдел МТС;
• Производственный отдел;
• Отдел сбыта;
• Финансовый отдел;
• Отдел кадров.

Матричные структуры основная часть бизнеса, на которой поострено создание или выполнение определённой поставленной задачи, мало кто использует в данном вопросе аренду ресурсов, в основном создается группа, которых делят на основные подгруппы и дают необходимое подразделение, в них добавляются работники.

Каждый сотрудник и руководитель подписывают контракт, что они согласны выполнять работу в поставленный срок и необходимыми формами заполнения. Такой тип называется матричным, огромные плюсы это всем ясная и понятная задача, каждый работник не занимается всем подряд, а выполняет лишь то на что подписал договор, таким способом повышается в несколько раз скорость и эффективность работы каждого работника штата.

Примеры организационной структуры предприятия

Наиболее простым типом оргструктуры предприятия является линейный.

Организационная структура предприятия линейного типа

На рисунке ниже приведен пример организационной структуры предприятия, сформированной по линейному типу: генеральный директор выполняет все функции по управлению, ему подчиняется директор направления, у которого могут быть отделы, цеха или участки в подчинении, далее уже рядовые исполнители.

Пример организационной структуры предприятия линейного типа

В данном примере в организации существует три уровня управления, что показано на схеме:

Три уровня управления в организационной структуре предприятия линейного типа

Соответственно, каждый уровень соответствует одной из трех ступеней управления, в которую входят все подразделения, которые входят в подчинение руководителю конкретного уровня.

Очевидно, что на данном предприятии необходима реорганизация, так как организационная структура существенно усложнилась, что негативно сказывается на управляемости. Естественным направлением реорганизации является переход к линейно-функциональной структуре управления, для которой свойственна наиболее высокая эффективность управления, также она способна успешно противостоять негативным изменениям внешней среды.

Примерная схема организационной структуры предприятия линейно-функционального типа.

Линейно-функциональная структура предприятия

В рассмотренном выше примере было производственное предприятие. Интересен характер формирования организационных структур проектного типа. Для них более характерен децентрализованный подход, вовлечение работников в управление предприятием, гибкость структуры и слабая иерархия.

На рисунке приведена схема организационной структуры матричного типа

Матричная структура управления

Такой подход считается достаточно гибким, позволяя лучше адаптировать организацию к каким-либо изменениям.

На рисунке ниже приведен пример организационной структуры предприятия матричного типа, который дает общее представление о характере взаимодействия между структурными подразделениями в организациях с матричной структурой управления.

Пример организационной структуры предприятия матричного типа

Следует отметить, что это довольно упрощенное представление матричной оргструктуры, так как на практике в таких организациях существует большое количество коммуникативных связей неформального типа. В результате, для повышения адаптивности организации приносится в жертву принцип упорядоченности, а принцип согласованности реализуется через регулярное проведение общих совещаний и собраний «в переговорной».

Иерархические структуры управления

Процесс деления организации на подразделения с их функциями называется департаментализацией. Объединение понятия последней и идей иерархии послужило базой для создания иерархической организационной структуры. Она отличается многоуровневым управлением и вертикальной формой контроля, где низший уровень подчиняется высшему.

К слову, такая структура применяется не только в менеджменте, но и в информационных технологиях (в системах обработки данных, например). Сама её концепция изложена ещё М. Вебером. Он же подразделял иерархические структуры на функциональные и линейные.

Матричная (программно — целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную
на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному
руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал
и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю
проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями
для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель
проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными
членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов,
которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.
При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям
подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко
выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности
— целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы
могут сосуществовать. Пример матричной программно — целевой структуры
управления (фирма «Тойота») приведен на Рис. 6. Эта структура
была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями
функционирует по сей день не только на фирме «Тойота», но
и на многих других фирмах по всему миру.

Управление по целевым программам осуществляется на «Тойоте»
через функциональные комитеты. Например, при создании функционального
комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается
уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы «Тойота»,
количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета
входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника
других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря
для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных
заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными
проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех
отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их
взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели
обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые
имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение
качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках
вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение
вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности
всей организации.

Рис.6. Матричная структура управления на фирме «Тойота»

Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели
  и спрос;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения
  расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации,
  специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных
  комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений,
  управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или
  целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается
  одно лицо — «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения
  всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы
  горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу
  по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие
  двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением
  ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым
  качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений
  и проектов или программ;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых
  в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих
  в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в
организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и
квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация
управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры
заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной
философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы «Тойота».

Особенности организационной структуры

Организационная структура компании базируется на эффективном взаимоотношении руководителей разных уровней и подчиненных. Без структуры управления персоналом не обходится ни одна фирма вне зависимости от своего вида деятельности или масштабов.

Создание управленческой системы взаимоотношений позволяет решить такие задачи:

• передавать указание высшего руководства фирмы непосредственно подчиненным;
• производить контроль над деятельностью каждого подразделения и сотрудника;
• оптимизировать рабочие процессы на предприятии;
• определить размер штата сотрудников, необходимый для корректного функционирования организации.

Варианты взаимоотношений сотрудников

Организационная структура организации построена на основе подчинения персоналу руководству. Взаимоотношения сотрудников для контроля над рабочими процессами делится на две категории:

• по обоюдному согласию. Такой тип коммуникации существует между сотрудниками, равными по должности и статусу. Благодаря возникновению доверительных отношений между сотрудниками, улучшается контроль рабочих процессов и выполнения распоряжений высшего руководства. Негативный момент такого типа коммуникации – возможность сговора сотрудников и саботирование рабочих процессов;
• непосредственный контроль. Такой способ организации предусматривает закрепление руководителя за каждой группой рабочих. Управленец осуществляет прямой контроль и корректирует рабочие процессы согласно распоряжениям высшего руководства.

Процесс контроля и коммуникации дополняется стандартами и нормами, которые разрабатываются в рамках конкретного предприятия. В качестве примера – контроль по уровню квалификации персонала или контроль за результатами работы по факту ее выполнения.

Организационная структура производства базируется на комбинации типов контроля и управления персоналом.

Виды организационных структур

Организационная структура управления персоналом на предприятиях базируется на причинно-следственных связях между руководством и подчиненными и представляет собой группировку сотрудников по подразделениям в зависимости от общности рабочих процессов или согласно целевому (функциональному) назначению.

Различают следующие виды организационных структур:

• линейная организационная структура. Этот тип управления рабочими процессами и взаимодействия руководства и подчиненных базируется на непосредственном участии высшего руководства во всех этапах. Преимущество системы заключается в прямом исполнении распоряжений руководства, а недостаток в большой нагрузке на руководящее звено. Начальник фактически контролирует все процессы, что приводит к возникновению ошибок в управлении компанией;
• функциональная организационная структура. Данная система основана на распределении нагрузки между руководителем и исполнителями. Работники группируются по отделам в параллельные структуры. В каждом подразделении есть свой руководитель, который получает указания от вышестоящего управленца. Такие типы организационных структур получили распространение в компаниях средних масштабов;
• линейно-функциональная организационная структура. Фактически это комбинация первых двух видов, где устранены недостатки линейной и функциональной системы;
• матричная организационная структура. Этот вид отличается группировкой подразделений на одном уровне по обобщающим признакам с прямым подчинением высшего руководства. Дополнительно на каждом уровне формируются подгруппы, у которых есть свои руководители более мелкого порядка. Преимущества системы заключается в высокой эффективности управления персоналом и рациональном использовании рабочих ресурсов.

Организационная структура фирмы выстраивается исходя из профиля компании, количества сотрудников и особенностей производственного процесса.

Индивидуальный предприниматель

Эта форма организации бизнеса (назовем именно так) остается очень популярной, поскольку позволяет:

• снизить ставку налога на прибыль по общей системе налогообложения с 20 % (ставка налога на прибыль для организаций) до 15 (13) % (НДФЛ) при сохранении НДС; 

• не вести бухгалтерский учет; 

• применять патентную систему налогообложения;

• воспользоваться налоговыми каникулами; 

• фактически вести кассовый учет (фактически полученных доходов и фактически произведенных расходов); 

• максимально свободно в сравнении с юридическими лицами использовать полученные денежные средства. 

Привлекательно? Несомненно. Но за это ИП платит ответственностью всем принадлежащим ему имуществом по своим обязательствам. При этом не имеет значение, как оформлено право собственности: на ИП или на него, но как на физ.лицо (т.е. личным имуществом тоже). Хотя на сегодняшний день и владелец компании в случае банкротства по ее долгам тоже может ответить всем своим имуществом. Одновременно у ИП есть существенные послабления в иных видах ответственности. Например, уклонение от уплаты налогов физическими лицами (ст.198 УК РФ) в сравнении с юридическими (ст.199 УК РФ) относится к преступлениям небольшой тяжести, что сказывается как на строгости наказания, так и на давности привлечения к ответственности. Хотя Следственный комитет РФ уже выступил с инициативой уровнять здесь ИП и юр.лиц.  

Нередки случаи, когда, начав бизнес как индивидуальный предприниматель, собственник бизнеса концентрирует на себе и активную операционную деятельность, и функцию владельца активов. А это уже свидетельствует о крайне низком уровне имущественной безопасности бизнеса, поскольку предъявление любых претензий может поставить под угрозу существование бизнеса и имущественного комплекса. Кроме того, это препятствует принятию полноценных партнеров в бизнес — с юридически зафиксированными объемом прав и обязанностей, долями в бизнесе, порядком распределения прибыли.

В нашей практике был случай, когда посредством перекрестного распределения активов и хозяйственных функций между четырьмя партнерами, имевшими статус ИП, было достигнуто равновесие в бизнесе, своего рода система сдержек и противовесов.

Такая сложившаяся на этапе зарождения модель бизнеса спустя 15 лет его существования стала давать сбои: партнеры захотели определить свою долю в совместно накопленном имуществе, в получении доходов от каждого из направлений операционной деятельности (без планов на прекращение совместного бизнеса).

Таким образом, участие в бизнесе собственника в статусе индивидуального предпринимателя может быть оправдано в случае владения недвижимым или иным ценным имуществом с последующим его использованием операционными субъектами. Это дает контроль над имущественным комплексом (то есть реализуется одна из трех степеней владельческого контроля…но лишь одна!). А также обеспечивает источник официальных доходов собственника.

В случае с интеллектуальной собственностью ИП бывает и вовсе незаменим в связи с особенностями процедуры регистрации в Роспатенте или, например, доменных имен в Руцентре. У ИП без его ведома подобные активы отнять не получится, а у ООО иногда можно.

Но, ИП=собственник+имущество — это максимально открытое участие в бизнесе. Кроме того, при низкой степени конфиденциальности не забывайте, что любой ИП — смертен. И как справедливо отмечено у Булгакова — «внезапно смертен». Это имеет значение даже больше, если речь идет об ИП — сторонних лицах, особенно друзьях и не очень близких родственниках. 

Кроме того, действующее законодательство на 6 месяцев после смерти ИП — бессильно. Никакой возможности обеспечить плавную передачу предпринимательской деятельности иному лицу нет. Трудовые договора прекращаются, банковские счета блокируются и т.д.

Не забывайте о разводах и разделах имущества. Ну и в дополнение, ИП имеет крайне низкую репутацию в некоторых отраслях. Не может заниматься отдельными видами деятельности (продажа алкоголя, например). 

Но все же ведение предпринимательской деятельности в статусе ИП выгодно по большинству параметров. Особенно, если его хозяйственные риски минимизированы за счет структурного подхода ко всей модели бизнеса. 

Структура управления

Особенное значение в структуре любого производства имеет структура управления. В общем виде – это совокупность связанных между собой звеньев управления. Ее части: количество органов управления, порядок их взаимодействия, их функциональная нагрузка.

Линейная структура

Самой популярной и простой считается линейная структура. Ее еще называют бюрократически-иерархической. Если сказать о ней очень просто, то во главе стоит руководитель, все остальные подчиненные. Причем может быть у одного руководителя несколько подчиненных, те в свою очередь руководят своими подчиненными и т.д.

При такой схеме каждое отдельное звено, подчиненный имеют единого руководителя. Именно от него исходят команды по выполнению той или иной задачи. За результаты работы несут ответственность непосредтвенные руководители. Решения в этом случае передаются сверху вниз, руководитель более низкого звена находиться в подчинении у руководителя высшего звена. Удобство для работника в том, что перескакивать через голову непосредственного начальника более высокие чины не имеют права, невзирая на свой статус. То есть давать указания работнику не в их компетенции.

В линейной структуре система управления комбинируется по производственному признаку, при этом берется во внимание степень концентрации производства, ассортимент выпускаемых товаров, технологические особенности. Данная структура логическая и более формализированная, но при этом менее гибкая

Руководитель каждого звена обладает ограниченной властью, что приводит к невозможности решения узкоспециализированных проблем

Данная структура логическая и более формализированная, но при этом менее гибкая. Руководитель каждого звена обладает ограниченной властью, что приводит к невозможности решения узкоспециализированных проблем.

Преимущества

1. Существует ясное ограничение ответственности, компетентности.
2. Простота контроля выполнения задачи.
3. Принять решение удается быстро и экономически обосновано.
4. Простота иерархической коммуникации, с четким описанием поставленных задач.
5. Персональная ответственность за результаты.

Недостатки

• Требования руководителю иметь высокий профессиональный уровень.
• Сложность коммунницирования между исполнителями.
• Руководитель имеет слишком узкую специализацию.
• Авторитарный стиль управления.
• Большая нагрузка на любого руководителя, независимо от иерархической ступени.

Обратите внимание! Подобная схема управления используется не только в производственных предприятиях. Она ключевая во всех государственных структурах,  в том числе в системе ЖКХ, государственных инспекционных структурах, например Налоговой службе

Горизонтальные связи в структуре управления организацией

Фактически, под такими связями понимаются любые связи между подразделениями, которые не зависят друг от друга напрямую в управленческом аспекте.

Горизонтальные связи могут носить как формальный, так и неформальный характер, что связывает их с формализацией структуры управления. Однако в случае возникновения таких связей они не ограничиваются формальным или неформальным воздействием, а являются предпосылкой для эволюции структуры организацию в матричную организационную структуру управления.

Основные формы связей по горизонтали:

1. Прямые контакты между руководителями по поводу решения общих проблем;
2. Стойкое сотрудничество между двумя подразделениями по основным вопросам их деятельности;
3. Создание временных целевых групп, состоящих из представителей различных подразделений и предназначенных для решения общих для этих подразделений задач;
4. Создание постоянно действующих групп, предназначенных для разрешения периодически возникающих между подразделениями проблем;
5. Создание специальных органов управления, «связующих» различные подразделения;
6. Повышение связующей роли руководителя;
7. Установление двойной ответственности за достижение желаемого результата.

С горизонтальными связями в организации связаны также процессы координации и интеграции внутри структуры организации.

Выбор подходящего способа координации зависит от среды, в которой действует организация. Чем больше подразделений внутри нее отличаются друг от друга, тем сложнее работу координировать.

Способы координации

Для первых двух способов характерна относительно устойчивая и прогнозируемая внешняя среда с замедленными изменениями рынка и использование технологии массового производства. Для остальных способов координации характерна более подвижная и изменчивая внешняя среда, быстрое изменение рынка, используемых технологий и более квалифицированная рабочая сила.

Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации. Таким образом, происходит замыкание характеристик структур организаций и очевидна взаимосвязь всех рассмотренных показателей в рамках структурного подхода к исследованию организации.

Выводы

Структуры управления организаций характеризуются сложностью, формализацией, глубиной охвата контролем, департаментализацией, соотношением централизации и децентрализации, наличием горизонтальных связей. Изучение организации с этих позиций и составляет сущность структурного подхода. Они, так или иначе опираются на изменения в организации, что влечет модернизацию технологии структурного исследования с течением времени.

Ключевые характеристики структур организаций определяют особенности проектирования структуры организации в соответствии с ее внутренними особенностями и спецификой внешнего окружения. Вместе с тем, в зависимости от деятельности организации и на основе соотношения преимуществ и недостатков организационных структур, структурный подход к исследованию организации позволяет определить наиболее эффективную структуру для конкретной организации в отдельно взятый момент времени.