Организация как функция управления

Иерархические структуры управления

Процесс деления организации на подразделения с их функциями называется департаментализацией. Объединение понятия последней и идей иерархии послужило базой для создания иерархической организационной структуры. Она отличается многоуровневым управлением и вертикальной формой контроля, где низший уровень подчиняется высшему.

К слову, такая структура применяется не только в менеджменте, но и в информационных технологиях (в системах обработки данных, например). Сама её концепция изложена ещё М. Вебером. Он же подразделял иерархические структуры на функциональные и линейные.

Требования к организации как объекту управления

К каждой организации предъявляются 3 требования:

1. Наличие двух и более человек, которые считают себя частью этой группы.
2. Наличие цели, которую принимают как общую все члены данной группы.
3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Поэтому не каждая согласованно действующая группа людей будет являться организацией. Она будет являться таковой только в случае соблюдения всех перечисленных требований. В этом случае организация становится объектом управления.

Социальная сторона единения людей в группу с целью создать организацию заключается в возможности достижения своих личных целей путем реализации задач, стоящих перед организацией. Благодаря такому двуединому подходу возможно существование организации как системы. Человек по своей природе будет объединяться и работать на благо организации только в случае, если у него есть возможность получить благодаря такому объединению то, что нужно лично ему. Этот социальный аспект является очень важным моментом для разработки управленческих решений, создания мотивации у членов организации и разработки стимулов для повышения трудоспособности.

Как объект управления организации имеют следующие характеристики:

• методы и способы использования ресурсов – денежных, трудовых, материальных и т.д.;
• степень зависимости от влияний внешней среды;
• принцип организации труда внутри организации;
• существование внутри организации отделов, цехов;
• должен постоянно осуществляться процесс управления как организацией в целом, так и каждым сотрудником в отдельности.

Организации, возникающие в экономической сфере (предприятия, фирмы), принято разделять их по отраслевой принадлежности:

• промышленно-хозяйственные,
• финансовые,
• торговые,
• административные и т.д.

Также организации различаются по масштабам своей деятельности (крупные, малые, средние), организационно-правовой форме, форме собственности (частная или государственная).

Основная задача организации заключается в создании таких условий, при которых существует четкое разделение труда и скоординированность усилий сотрудников. Путем организации производственной деятельности устраняется всякое недопонимание указаний начальства и различные конфликты между сотрудниками. Путем делегирования полномочий создается четкая структура деятельности, при которой за каждый участок деятельности отвечает сотрудник, который несет ответственность за успех или неуспех на этом участке. Также организация создает среду для самостоятельной деятельности в рамках компетенции каждого сотрудника.

Если рассматривать организацию как непрерывный процесс, имеющий четкую цель, то можно выделить три этапа: инициация, ординация и администрация.

Анализ распределения административных задач в организационной структуре

Анализ административных задач производится с помощью матрицы распределения, данный инструмент используется при проектировании организации структуры. Чаще всего, предприятие уже имеет сформированную организационную структуру управления, поэтому данный процесс интерпретируется как ее реорганизация.

В рамках данного этапа анализа организационной структуры необходимо дать оценку корректности выполнения функций управления и выполнению подразделениями предписанных им обязанностей.

В матрице необходимо сопоставить структурные подразделения и виды деятельности, относимые к процессу управления. Данный инструмент позволяет

• корректировать состав подразделений;
• оценивать функции отделов и количество работников в них;
• определить загруженность подразделений;
• перераспределить функции управления;
• реформировать управленческие процессы в организации.

Продолжая наш пример, проанализируем деятельность подразделений, отвечающих за организацию работы в ООО «ЖД-Транс», в разрезе основных видов деятельности предприятия. Нам необходимо сделать анализ распределения трудоемкости и ее соответствие организационной структуре предприятия, которая сформирована по линейно-функциональному принципу. Необходимо учесть, что в матрице должностные лица и структурные подразделения также должны соответствовать трехуровневой системе управления, которая существует в настоящее время на предприятии.

Трудоемкость задач оценивается по балльной шкале от 1 до 10, где 10 максимальная трудоемкость.

Наибольшая нагрузка равна 6 и приходится на участок ж/д перевозок. Участок аренды подвижного состава и отдел продаж в реорганизации или оптимизации не нуждаются.

Таким образом, в результате анализа организационной структуры предприятия было установлено, что участок ж/д перевозок нуждается в реорганизации.

Теперь необходимо определить:

• условия реорганизации организационной структуры предприятия на основе результатов анализа;
• возможные направления реорганизации и/или оптимизации;
• условия функционирования системы управления;
• объекты моделирования.

В результате, в нашем примере будут следующие объекты:

• К1 – Работы, связанные с ж/д перевозками.
• К2 – Централизованное управление всеми работами, связанными с ж/д перевозками, на уровне функционального руководителя.
• К3 – Управление на уровне линейного руководителя
• К4 – Сохранение текущей структуры управления.
• К5 – Реорганизация технического отделения предприятия

Далее воспользуемся матрицей предпочтений. При помощи этой матрицы определяются весовые оценки символов, при этом более предпочтительному символу присваивается число 2, менее предпочтительному 0, если символы равны по значимости, то каждому присваивается число 1.

Порядок заполнения матрицы:

1. заполняется диагональ – символы сравниваются между собой, соответственно, все весовые оценки по диагонали равны 1;
2. построчно заполняются остальные ячейки матрицы – если символу присваивается 2, то по горизонтали в столбце сравниваемого символа ставится 0;
3. суммируются числа предпочтений по каждой строке – получаем значимость каждого объекта моделирования;
4. проверка матрицы – сумма оценок символов должна равняться квадрату количества символов, сумма оценок любого символа по горизонтали и вертикали должна равняться удвоенному количеству символов.

Итак, заполним матрицу

По диагонали проставили 1.

Сравнили между собой попарно объекты моделирования.

Просуммировали оценки.

Проверяем матрицу:

1. Сумма оценок равна квадрату количества символов: 9+7+5+1+3=25=5*5
2. Сумма оценок К1 по горизонтали и вертикали: 9+1=10=5*2
3. Сумма оценок К2 по горизонтали и вертикали: 7+3=10=5*2
4. Сумма оценок К3 по горизонтали и вертикали: 5+5=10=5*2
5. Сумма оценок К4 по горизонтали и вертикали: 1+9=10=5*2
6. Сумма оценок К5 по горизонтали и вертикали: 3+7=10=5*2

Итак, матрица заполнена верно. Можно сделать выводы:

1. Чрезмерная загруженность участка ж/д перевозок требует его реструктуризации путем дробления на подразделения, отвечающие за направления деятельности предприятия.
2. Сохранение текущей организационной структуры – наименее приоритетный вариант.
3. Необходима оптимизация оргструктуры и снижение нагрузки с функционального руководителя за счет смещения на линейных руководителей.

На данном этапе делается итоговый вывод о рациональности сложившейся структуры управления. Очевидно, что в нашем примере такой вывод сделать нельзя. Необходимо провести мероприятия по совершенствованию организационной структуры.

Совершенствование организационной структуры

Основной проблемой, требующей решения, является повышение эффективности работы путем выделения в структуре ООО «ЖД-Транс» в целях оптимизации работы технического отделения предприятия за счет реорганизации участка ж/д перевозок и формирования следующих подразделений:

• участок транспортно-экспедиционного обслуживания;
• участок экспедирования грузов;
• участок сопровождения грузов.

Основной для формирования новых участков в структуре организации является участок ж/д перевозок, за счет сотрудников данного подразделения будут сформированы коллективы новых участков. Возможно привлечение новых сотрудников в будущем при возникновении такой необходимости.

Реорганизация структуры управления за счет выделения участков транспортно-экспедиционного обслуживания, экспедирования грузов и сопровождения грузов позволит повысить эффективность управления персоналом компании в части основных видов экономической деятельности, снизит различного рода издержки, связанные с недостаточной задействованностью сотрудников участка ж/д перевозок либо их чрезмерной загруженностью. Измененная структура ООО «ЖД-Транс» после внедрения мероприятия, представлена ниже.

Организационная структура ООО «ЖД-Транс» после реорганизации

Дальнейшее развитие организационного управления связано с перспективой за счет внутренних ресурсов ООО «ЖД-Транс» оптимизировать работу компании в целом, увеличить количество потенциальных и реальных клиентов и повысить уровень прибыли за счет более эффективного выполнения работ на участках транспортно-экспедиционного обслуживания, экспедирования грузов и сопровождения грузов.

Далее необходимо составить график мероприятий, согласно которому необходимо осуществить создание новых подразделений.

Общий срок реализации проекта 2 месяца.

Проводимые изменения не окажут существенного влияния на организационную структуру компании, фактически будет произведено только более упорядоченное распределение сотрудников технического отделения в соответствии с указанными формированиями, а также выделение в структуре управления двух линейных руководителей.

Линейная структура управления

Это самый простой тип, поэтому он может встречаться в небольших и средних по величине организациях. Строится такая структура из взаимоподчиняемых подразделений по типу иерархической лестницы. У руководителя каждого из подразделений есть все полномочия, чтобы управлять своими подчинёнными, но сам он подчиняется высшему руководству компании.

В таких условиях максимально соблюдается принцип единоначалия, но это имеет свои недостатки. С одной стороны, предъявляются строгие требования к управленцам (важна высокая квалификация), с другой — из-за отсутствия взаимосвязи между подразделениями усложняется их работа. К тому же ответственность лежит на руководстве, и со временем оно может испытывать излишнюю нагрузку.

Но есть и преимущества:

• максимальный контроль со стороны руководства;
• простота управления;
• чёткая система связей функций и подразделений.

Стоит отметить, что такая структура действенна при решении однотипных задач, но она тяжело адаптируется.

Функции управления

Функция управления — это вид трудовой деятельности человека, направленный на уравновешивание состояния организации с внешней средой, вступая при этом в систему управленческих отношений (см. также Функции менеджмента).

По этим признакам можно выделить две основные группы функций управления:

1. общие функции управления — это функции, которые определяют вид управленческой деятельности независимо от места её проявления;
2. конкретные функции — это функции, которые определяют направленность труда человека на конкретный объект. Они зависят от организации, направлений её деятельности. Конкретные функции управления возникают в результате горизонтального разделения труда.

К общим функциям управления относятся:

• планирование;
• организация;
• координация;
• мотивация;
• контроль.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Планирование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации для достижения общих её целей.

Назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий (подразделений), входящих в фирму. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку ресурсов, перспектив развития хозяйственной конъюнктуры.

Организовать — значит создать некую структуру. Существует множество элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели.

Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение того, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права для использования ресурсов организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей.

Координация как функция менеджмента представляет собой процесс, направленный на обеспечение пропорционального и гармоничного развития различных сторон (технических, финансовых, производственных и других) объекта управления при оптимальных для данных условий трудовых, денежных и материальных затрат.

По способу осуществления координация может иметь вертикальный или горизонтальный характер.

Координация по вертикали приобретает значение субординации — подчинение функций одних компонентов другим, а в менеджменте — служебное подчинение младших старшим, что основывается на нормах служебной дисциплины. Задача вертикальной координации — организация эффективной связи и сбалансирование структурных подразделений и их работников различных иерархических уровней.

Горизонтальная координация состоит в обеспечении сотрудничества руководителей, специалистов и других работников подразделений, между которыми нет отношений подчинения. В результате достигается согласованное единство взглядов на общие задачи.

Мотивация — процесс побуждения себя и других к действию для достижения общей цели. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого значения, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. Поэтому задача данной функции заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и согласно плану.

Контроль — это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигала своих целей. Обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководителем. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесён серьёзный ущерб, достижение целей будет поставлено под угрозу.

Матричная (программно — целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную
на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному
руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал
и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю
проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями
для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель
проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными
членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов,
которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.
При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям
подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко
выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности
— целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы
могут сосуществовать. Пример матричной программно — целевой структуры
управления (фирма «Тойота») приведен на Рис. 6. Эта структура
была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями
функционирует по сей день не только на фирме «Тойота», но
и на многих других фирмах по всему миру.

Управление по целевым программам осуществляется на «Тойоте»
через функциональные комитеты. Например, при создании функционального
комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается
уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы «Тойота»,
количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета
входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника
других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря
для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных
заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными
проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех
отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их
взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели
обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые
имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение
качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках
вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение
вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности
всей организации.

Рис.6. Матричная структура управления на фирме «Тойота»

Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели
  и спрос;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения
  расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации,
  специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных
  комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений,
  управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или
  целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается
  одно лицо — «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения
  всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы
  горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу
  по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие
  двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением
  ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым
  качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений
  и проектов или программ;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых
  в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих
  в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в
организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и
квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация
управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры
заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной
философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы «Тойота».

Понятие системы управления

Процесс управления — это воздействие на объект с целью изменения его состояния или формы.

• техническую (машины и оборудование);
• технологическую (ряд процессов, стадий производства);
• организационную;
• социальную (единство социальных отношений);
• экономическую.

Система управления включает:

1. структурно-функциональную подсистему (реализует принцип единства структурных и функциональных элементов системы);
2. информационно-поведенческую подсистему (обеспечение действий необходимой информацией);
3. подсистему саморазвития (принцип самостоятельности, независимости развития отдельных элементов).

Горизонтальные связи в структуре управления организацией

Фактически, под такими связями понимаются любые связи между подразделениями, которые не зависят друг от друга напрямую в управленческом аспекте.

Горизонтальные связи могут носить как формальный, так и неформальный характер, что связывает их с формализацией структуры управления. Однако в случае возникновения таких связей они не ограничиваются формальным или неформальным воздействием, а являются предпосылкой для эволюции структуры организацию в матричную организационную структуру управления.

Основные формы связей по горизонтали:

1. Прямые контакты между руководителями по поводу решения общих проблем;
2. Стойкое сотрудничество между двумя подразделениями по основным вопросам их деятельности;
3. Создание временных целевых групп, состоящих из представителей различных подразделений и предназначенных для решения общих для этих подразделений задач;
4. Создание постоянно действующих групп, предназначенных для разрешения периодически возникающих между подразделениями проблем;
5. Создание специальных органов управления, «связующих» различные подразделения;
6. Повышение связующей роли руководителя;
7. Установление двойной ответственности за достижение желаемого результата.

С горизонтальными связями в организации связаны также процессы координации и интеграции внутри структуры организации.

Выбор подходящего способа координации зависит от среды, в которой действует организация. Чем больше подразделений внутри нее отличаются друг от друга, тем сложнее работу координировать.

Способы координации

Для первых двух способов характерна относительно устойчивая и прогнозируемая внешняя среда с замедленными изменениями рынка и использование технологии массового производства. Для остальных способов координации характерна более подвижная и изменчивая внешняя среда, быстрое изменение рынка, используемых технологий и более квалифицированная рабочая сила.

Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации. Таким образом, происходит замыкание характеристик структур организаций и очевидна взаимосвязь всех рассмотренных показателей в рамках структурного подхода к исследованию организации.

Выводы

Структуры управления организаций характеризуются сложностью, формализацией, глубиной охвата контролем, департаментализацией, соотношением централизации и децентрализации, наличием горизонтальных связей. Изучение организации с этих позиций и составляет сущность структурного подхода. Они, так или иначе опираются на изменения в организации, что влечет модернизацию технологии структурного исследования с течением времени.

Ключевые характеристики структур организаций определяют особенности проектирования структуры организации в соответствии с ее внутренними особенностями и спецификой внешнего окружения. Вместе с тем, в зависимости от деятельности организации и на основе соотношения преимуществ и недостатков организационных структур, структурный подход к исследованию организации позволяет определить наиболее эффективную структуру для конкретной организации в отдельно взятый момент времени.