Проектное управление: что это и как внедрить в бизнес

Программа обучения

1

Основы менеджмента проектов

Вводный урок с деканом факультетаПроектный менеджер и его окружение

Подходы и методологии в управлении проектомИнициация и планирование проекта

Финансовый менеджмент и юридическое сопровождение проектов

Итоги четверти

1 день, 1 урок

Вводный урок с деканом факультета

• цели и структура факультета
• инструменты в обучении
• практика и стажировки
• домашние задания
• перспективы в профессии

2 недели, 4 урока

Проектный менеджер и его окружение

• карта компетенций, погружение в профессию проджект-менеджера
• проект и его характеристики, создание Project Vision
• жизненный цикл проекта, дорожная карта
• основная проектная документация, команда IT-проекта

2 недели, 4 урока

Подходы и методологии в управлении проектом

• базовые подходы к управлению проектами, каскадная модель
• Agile
• основные методологии Agile
• сертификации по управлению проектами

2,5 недели, 5 уроков

Инициация и планирование проекта

• инициация проекта, утверждение целей
• формирование и утверждение скоупа проекта
• планирование сроков и бюджета проекта
• планирование и управление рисками проекта
• практический воркшоп по планированию проекта

4 недели, 8 уроков

Финансовый менеджмент и юридическое сопровождение проектов

• стоимость проекта и составление сметы проекта
• финансовые риски проекта
• экономические параметры проекта и организации
• экономический анализ рынка и подрядчиков (benchmark)
• юнит экономика и когортный анализ
• управление закупками в проекте, тендеры
• юридическое оформление проекта, виды контрактов и особенности ведения договорной работы
• практический воркшоп, защита сметы проекта у заказчика

Итоги четверти

Студенты узнают, из чего состоит профессия менеджера проектов, какими компетенциями обладают успешные менеджеры, как попасть и как развиваться в этой сфере. Вместе с этим изучат особенности управления проектами с самого его начала, инициации и планирования, а также студенты научатся основам работы с командой проекта и подрядчиками.

2

Управление командой проекта

Начало реализации проектаРутина менеджера проектов

Agile-подходы и фреймворки (Scrum, Kanban, Lean)Итоги четверти

3 недели, 6 уроков

Начало реализации проекта

• что нужно узнать о заказчике и что происходит до старта разработки
• внешний и внутренний заказчики
• работа над проектом и взаимодействие с заказчиком
• особенности работы с внутренними исполнителями
• рынок IT-аутсорсинга
• выбор подрядчика и особенности работы с ним

3 недели, 6 уроков

Рутина менеджера проектов

• старт проекта, чек-лист перед успешным стартом
• управление коммуникациями
• управление информационным пространством проекта
• управление RIC’s проекта: риски, проблемы, изменения
• организация тестирования и приемки больших проектов
• структурное мышление, деловое письмо

4 недели, 8 уроков

Agile-подходы и фреймворки (Scrum, Kanban, Lean)

• Agile
• Agile-команда, XP
• Scrum, часть 1
• Scrum, часть 2
• Scrum, практикум
• Lean-Kanban
• Kanban, практикум
• масштабирование Scrum, Cynefin, заключение

Итоги четверти

Дальнейшее знакомство с ходом проекта на примере фазы реализации. Студенты подробнее изучат работу с командой проекта, подрядчиками и инструментами в арсенале проджект-менеджера.

3

Питчинг проектов и подготовка к собеседованию

Завершение проектаФинальная защита проекта

Симулятор собеседования и подготовка резюме

Итоги четверти

3 недели, 6 уроков

Завершение проекта

• условия завершения проекта и процессы передачи результатов проекта в операционную деятельность
• тестирование продукта проекта
• документооборот по завершению проекта
• пост-анализ
• Lessons Learned, примеры и практика
• воркшоп

4 недели, 8 уроков

Финальная защита проекта

• проверка жизнеспособности продукта, инициация
• как оформлять презентации, если ты не дизайнер
• проверка состоятельности проекта
• защита проекта перед спонсором, питчинг
• подготовка к запуску проекта, техническое задание
• старт реализации
• управление проектом
• завершение проекта, выступление на УК (отчет перед заказчиком и спонсором)

3,5 недели, 7 уроков

Симулятор собеседования и подготовка резюме

• как создать эффектное резюме: фишки и основные ошибки
• рынок труда менеджеров проектов и принципы поиска работы
• карьерная консультация с HR: основные вопросы на собеседовании, часть 1
• карьерная консультация с HR: основные вопросы на собеседовании, часть 2
• разбор типовых практических заданий при приеме на работу, часть 1
• разбор типовых практических заданий при приеме на работу, часть 2
• собеседование с одним из преподавателей

Итоги четверти

Финальная стадия подготовки проектной документации и защиты проекта. Студенты изучат как создать хорошее резюме и приступить к поиску работы.

Определяем результаты проекта и критерии успеха

Чтобы определить, будут ли результаты проекта такими, какими вы их задумали, необходимо каким-то образом измерить их. Эти измерения называются критериями успеха. Результаты могут быть материальными, например, здание, новый продукт или новая услуга. В других случаях результаты более абстрактны, как финансовый результат, скажем, увеличение продаж на 15%.

Как только ваш проект начнется, результаты помогут вам измерить прогресс. Чтобы задокументировать ваши результаты, начните с записи конечных результатов. То есть, результаты, которые предусматривает ваш проект.

Далее документируйте промежуточные результаты. Это события или результаты, полученные в ходе проекта. Имейте в виду, что заказчик проекта необязательно получает промежуточные результаты.

По возможности старайтесь определять результаты, которые могут быть достигнуты в сроки между отчетами о состоянии проекта. Таким образом, вы можете оценить прогресс на основе результатов, достигнутых со времени последнего отчета.

Когда вы определились с результатами, как вы поймете, что результаты, которые вы по факту получаете, это те, что вы планировали? Для этого вам нужны количественные критерии, которые вы можете измерить.

Критерии успеха – это обозначение успеха. Некоторые из них легко понять, например, подписанные контракты с поставщиками или свидетельство о владении недвижимостью. Другие критерии не так просты и могут быть субъективными. Определяйте для себя те критерии успеха, которые понятны и поддаются количественной оценке.

Правильное расположение элементов введения

При написании введения необходимо правильно располагать все структурные элементы, так как при неправильном их расположении учитель или преподаватель при проверке работы может не понять задуманной идеи, что скажется на итоговой оценке или проектная работа может быть не принята совсем.

Структурные элементы во введении должны располагаться в следующем порядке:

1. Актуальность темы исследования.
2. Проблема исследования (необязательный элемент).
3. Цель работы.
4. Задачи.
5. Объект исследования.
6. Предмет исследования.
7. Гипотеза.
8. Методы исследования.
9. Теоретическая основа исследования (основные источники информации) (необязательный элемент).
10. Практическая значимость работы (необязательный элемент).
11. Новизна проекта (необязательный элемент).
12. Структура проекта (необязательный элемент).

Пример введения который включает, как обязательные так и необязательные элементы приведен ниже (введение представлено не полностью, часть текста убрана).

Пример введения проектной работы

При написании введения обязательно необходимо указывать название структурного элемента. Из тех элементов, которые не являются обязательными, во введение проектной работы можно включать любые, но необходимо соблюдать последовательность.

Пример требований положения по написанию индивидуального проекта к вводной части можно посмотреть ниже, требования в них отличаются от перечня представленного выше, именно по этой причине перед написанием проекта необходимо внимательно ознакомится с материалами выданными в учебном заведение, но выдают их не всегда.

Процедуры

Проектный подход формализует процедуры управления проектами. Согласно методу Oracle PJM (стандартный подход), они делятся на несколько групп:

• контроль;
• управление работами;
• ресурсами;
• качеством;
• конфигурацией.

Процедуры управления проектами по PRINCE2:

• начало проекта — формулируется краткое описание проекта (project brief), продумываются способы его реализации;
• инициация — осуществляется планирование, экономическое обоснование, оценка рисков;
  управление — принятие решений;
• контроль стадий — выдача и приёмка заданий, отчётность;
• управление производством;
• контроль границ этапов для своевременного перехода между ними;
• завершение.

Программный продукт, который делает управление эффективным

Процессы управления и программное решение для их
поддержки были внедрены за 9 месяцев. Компания в 3000 сотрудников
получила единое централизованное управление инвестициями для собственного
развития. Поддержкой программного продукта занимался один человек, работал
он,
кстати, без перегрузок. Период становления процессов был
поддержан инструментом, который позволял выявлять проблемы
онлайн и реагировать на них. Непосредственные исполнители проектов и
их руководители помимо дополнительных бумажек получили инструмент для контроля
самих себя, для организации своей деятельности и предупреждения проблем. Руководство
получило единое окно для понимания статуса и понятный инструмент управления.

Программный продукт связал воедино «верх» и
«низ» управления
проектами и обеспечил слаженную работу. Уже
после, когда система стала
работать стабильно, мне с ее помощью
удалось сделать крупнейшие проекты региона, эффективно управлять идеями, проектами
и операционной деятельностью компании, в разы поднять скорость внедрения
проектного управления и сократить до минимума
просрочку исполнения. С
этого успешного внедрения
началась большая работа по распространению опыта организации проектного
управления на другие компании: банки, фабрики, холдинги.

Пройдя этот путь, я сделала вывод, во-первых, о
том,
какие процессы являются действительно движущей силой, а какие – лишь глубоким дополнением к
системе и, во-вторых, о роли программного продукта при внедрении процессов. Этими опытом
я и хочу с вами поделиться в этой книге.

Подходы к управлению жизненным циклом (ЖЦ) продукта

В зависимости от вида проекта, различают несколько подходов.

• Водопадный ЖЦ. Используется в управлении строительными проектами, если их содержание, масштабы почти не меняются на протяжении всего времени. Назван водопадным, потому что задачи передаются поэтапно, как в потоке.
• Спиральный ЖЦ. Предусматривает разбивку цикла на 4 сектора — целеполагание, оценка рисков, разработка, итерация. Причём путь отображается в форме спирали, раскручивающейся и проходящей этапы разработки продукта. Жёстких требований к терминам и ресурсам нет, но есть предположение о критичности качества (имеется в виду степень удовлетворения потребностей — может быть достаточно дорогой). Минусы — риск потери фокуса из-за гибкости, высокие требования к квалификации специалистов по управлению рисками.
• Бережливый стартап. Строится на предположении о чрезвычайных неопределённостях и рисках, характерных для стартапов (отсюда и название). Сводится к тому, что успех можно спланировать, если правильно управлять бизнес-процессами.

Как научиться управлять проектами

Чтобы достигать поставленных целей и показывать результаты, важно придерживаться нескольких правил

Уметь подбирать нужных людей, которые будут работать над проектом

Для этого важно понимать работу каждого изнутри, так как в противном случае контролировать её не удастся.
Планировать и организовывать работу людей, а для этого необходимо иметь навыки менеджера. По сути, руководитель проекта должен поддерживать связь со всеми функциональными подразделениями, следя за тем, чтобы они договорились и работа была выполнена в срок

Помимо прочего, здесь важно уметь договариваться, решать конфликтные ситуации.
Знать процедуры, методологии, инструменты в сфере и уметь их применять на практике.

И самое главное — не бояться непредвиденных ситуаций, ведь, что бы ни случалось, результат по проекту должен быть достигнут.

Не для проектного подхода

В любой организации есть место процессной деятельности. Как правило, она представляет собой отработанные методы управления качеством. Например, бережливое производство — это процессная деятельность, и пытаться управлять ею с помощью проектных подходов не нужно.

Насаждать изменения без необходимости нельзя. Управление проектами — это структурированный здравый смысл.

С дугой стороны, и юридическая, и бухгалтерская, и, в особенности, эйчаровская деятельность требуют развития. Эти подразделения реализуют собственные проекты, а значит, их нельзя изолировать от внедрения профессионального проектного управления.

Кроме того, в нашей стране есть сферы бизнеса, в которых проектное управление действительно полезно, но пока не прижилось. В первую очередь, это агропромышленный комплекс, которому для того, чтобы нарастить экспортный потенциал, нужно качественно меняться, внедряя не только технологические инновации, но и современные управленческие подходы.

Здравоохранение — та сфера, которая взяла на вооружение бережливые практики, но пока не в полной мере пользуется всеми теми преимуществами, которые дает проектное управление.

Проектное управление — очень адаптивная методология, но единственная среда, где она никогда не сможет показать эффективный результат, — коррупционная. Проектное управление требует максимальной прозрачности. Это почти единственное ограничение для его повсеместного распространения.

Второй ограничивающий фактор — волюнтаризм — когда принимаются ничем не обоснованные решения. Проектное управление и проектное мышление невозможны там, где господствует конформизм

Для реализации проектного управления очень важно иметь критическое мышление. Уметь принимать решения, брать на себя ответственность

Там, где система или отношения выстроены так, что ответственность размазана, проектное управление не будет работать.

Как начать думать про клиента на этапе разработки, а не адаптировать продукт после

На рисунке — прототип продукта для Сбербанк Онлайн.
Есть разные методики для исследования и улучшения клиентского опыта (Customer experience, CX). Сегодня расскажем про одну из них — дизайн-мышление, и поможет в этом Ирина Баженова — эксперт по исследованию клиентского опыта в Сбере.
До CX Ирина работала в розничном отделении ещё того самого Сбербанка, когда в ходу были сберкнижки, без которых не мог существовать вклад. Бумажную книжку клиент мог случайно испортить — намочить, например, тогда её нужно было менять. Она могла просто закончиться, и тогда, если вдруг кто-то помнит, ставился штампик, и владельцу нужно было от руки писать прописью сумму, на которой закончилась его книжка, чтобы перенести всё до копеечки на новую. Конечно, кто-то ошибался, пенсионерам так вообще было очень сложно писать от руки. Главный вопрос, который возник тогда у Ирины: зачем я как специалист прошу сделать это нашего клиента? Ведь ему это сложно делать. И какая от этого практическая польза? Подобных ситуаций было довольно много. Но тогда и банк был другой, и законодательство.
В 2016 году в Сбере началась Agile-трансформация. Тогда же стали активно внедрять методологию дизайн-мышления для проектирования клиентского опыта. Первые годы почти все проекты были направлены не на исследование новых продуктов, а на исправление каких-то особенностей старых. Ну, знаете, типа той, что «где карту открывали, в то отделение и идите».
Так что проверено на практике: чем раньше провести исследование и поговорить с клиентом, тем меньше затрат будет дальше на стадии разработки и запуска продукта. И, собственно, именно поэтому есть смысл встраивать процессы по изучению клиентского опыта в саму разработку. Если же задуматься о клиенте, только когда уже есть прототип, то это уже неэффективно потраченные ресурсы.

Управление качеством проекта

Успех проекта означает достижение его целей. Управление качеством включает процессы, обеспечивающие соответствие проекта его целям и требованиям. Управление качеством начинается с планирования.

В плане управления качеством вы определяете стандарты качества, необходимые для проекта и конечных результатов. Такие вещи, как технические характеристики продукта, допустимые уровни ошибок, допустимые размеры и т.д. В плане также указывается, как вы продемонстрируете, что проект соответствует этим стандартам.

Обеспечение качества – это то, что вы делаете, чтобы убедиться, что ваш проект соответствует стандартам качества, которые вы определяете. Например, обзоры или создание прототипов. Вы анализируете результаты тестов, чтобы увидеть, соответствуют ли они установленным вами стандартам.

Другой областью обеспечения качества является оценка ваших процессов и процедур качества, чтобы увидеть, есть ли способы их улучшить. Контроль качества – это тестирование результатов и регистрация результатов этих тестов. Это те процессы, которые вы выполняете, чтобы гарантировать, что проект соответствует требуемому уровню качества.

Принципы управления проектами

Рассмотрим принципы УП.

• Целенаправленность. Важная особенность управления проектами — в определении и формулировке целей.
• Системность. Сводится к структурированию работы и реализации проекта к определённому сроку.
• Комплексность. Предусматривает рассмотрение явлений, требований и их взаимосвязей как между собой, так и с основной целью.
• Обеспечение. Согласно ему, должны быть все ресурсы, необходимые для реализации проекта.
• Приоритетность. Означает, что при разработке и реализации проектов сначала выполняются более приоритетные задачи, согласно стратегии развития.
• Экономическая безопасность мер. Просчитывается с учётом оценки вероятности появления убытков из-за невыполненных, но запланированных событий.

Преимущества УП

Для инвесторов:

• прозрачность ведения проектов;
• минимизация рисков;
• экономия средств за счёт их более эффективного распределения.

Собственнику управление проектами позволяет стать конкурентоспособным, получить дополнительную прибыль.

Государство при условии грамотного использования методологий и инструментов лучше контролирует расходование денег, ресурсы. При этом снижаются риски.

Важная теоретическая часть

Давай расставим все точки над «ё».

Метод — способ что-то сделать. Также называют техникой.

Методология — набор методов и принципов, подкреплённых теорией. Также называют моделью.

Методика — готовый алгоритм применения различных методов для достижения какой-то цели. Также называют фреймворком.

И вот если через призму этих определений, которые я склонен считать наиболее логичными и правильными, посмотреть на список «методов», приведённый выше, получается следующая картина:

Не совсем про методы, да? Скорее про методологии.

К слову, я считаю, что есть всего три методологии управления проектами:

Все они состоят из множества методов, которые порой пересекаются. Но не все методы касаются управления проектами. Про остальные я ещё как-нибудь расскажу, но сейчас речь не о них.

Управление закупками

Управление закупками включает в себя выбор поставщиков, которые предоставляют необходимые вам товары, и управление контрактами, которые вы заключаете. Первым шагом в управлении закупками является создание плана. В дополнение к созданию процедуры закупок данный план определяет, что вам нужно получить за пределами вашей организации.

Следующим этапом закупок является получение предложений от продавцов, выбор потенциального поставщика и заключение контрактов. Пока ведется работа над проектом, вы должны управлять этими контрактами, отслеживать производительность поставщиков и управлять любыми изменениями.

Как организационная структура и культура влияет на управление проектами?

Компании могут иметь всевозможную организационную структуру. От классической функциональной иерархии, в которой каждый человек отчитывается только перед одним руководителем, до матрицы, которая является частично иерархической и частично ориентированной на проекты, где большинство людей работают над проектами.

Каждая из этих структур влияет на то, как выполняются проекты. В функциональной иерархии проекты не являются приоритетными, что затрудняет достижение успеха самого проекта. Менеджеры проектов практически не имеют полномочий. Функциональный менеджер обычно отвечает за такие вещи, как бюджет проекта. Трудно найти ресурсы, потому что они подчиняются функциональным менеджерам, а не руководителю проекта.

Матричные структуры управления все еще являются функциональными иерархиями, но они поддерживают проекты больше, чем чистые иерархии. Они могут быть слабыми, сбалансированными или сильными матрицами, в зависимости от того, сколько внимания они уделяют проектам. В матричной системе руководители проектов имеют определенные полномочия в принятии решений. Ресурсы, выделенные на проекты, подотчетны двум менеджерам, а также персональному руководителю проекта.

Проектная структура управления значительно облегчает руководителям проектов достижение результатов. Менеджеры проектов имеют почти полную власть над своими проектами, включая бюджет. Ресурсы, выделенные для работы над проектом, отчитываются руководителю проекта, которому они назначены.

Организационная структура оказывает большое влияние на то, как выполняются проекты, сколько может сделать руководитель проекта и насколько легко реализовать назначенный проект.

Организационная культура – это совокупность общих ценностей, убеждений, предположений, привычек и других факторов, которые определяют поведение и решения людей в организации. Все эти факторы организационной культуры влияют на выполнение проектов и их успешность. Давайте рассмотрим то, как организационная культура влияет на проекты.

Миссия и видение организации формируют культуру организации. Проекты, которые поддерживают миссию компании, могут привлечь больше внимания и ресурсов. Когда вы сталкиваетесь с непростым решением, вы можете использовать миссию, чтобы определить, как лучше поступить.

Лидерство и авторитет также являются важной частью организационной культуры. Если руководство определяет четкие цели, а затем делегирует ответственность сотрудникам, этот подход одинаково хорошо работает в ваших проектах

Другим аспектом культуры является рабочая среда организации. Например, в благоприятной обстановке люди мотивированы и готовы добиваться цели. Извлекать уроки легко, потому что сотрудники привыкли вносить свой вклад и стремиться к улучшению. С другой стороны, в негативной среде вам, вероятно, придется потратить много времени на управление своей командой.

Некоторые культуры верят в соблюдение правил, несмотря ни на что. Другие культуры поощряют инновации, ожидая, что сотрудники попробуют новые подходы, зададутся вопросом, что было сделано ранее, и придумают лучшие методы достижения результата

Вам не нужно следовать правилам в культуре, основанной на правилах, но если вы думаете о нарушении правил, важно знать, какие из них вы можете нарушить. А также подумайте о том, что вы будете делать, если ваш нестандартный подход не сработает

Управление изменениями может зависеть от культуры организации. Если компания не склонна к риску, процесс управления изменениями может включать в себя несколько раундов анализа реформ и требует одобрения нескольких человек. С другой стороны, если изменение рассматривается просто как жизнь в мире управления проектами, процесс управления изменениями, вероятно, будет намного проще.

В проектах с людьми, работающими в разных частях страны или мира, вам также необходимо учитывать культуру членов вашей команды. Люди могут по-разному реагировать на ситуации или общаться по-разному в зависимости от норм своей культуры. Например, в некоторых культурах людей учат не проявлять слабости, что в других культурах может быть истолковано как высокомерие.

Разрабатываем требования к проекту

Требования содержат подробную информацию о том, каким должен быть результат, и функции, которые он должен иметь. Они описывают конкретные потребности проекта

Правильное определение требований жизненно важно, потому что, если вы не определите истинные требования проекта, заинтересованные стороны не будут удовлетворены результатами проекта, и если вы включите требования, в которых нет необходимости, проект, вероятно, займет больше времени, и понесет больше затрат, чем требуется

Разработка требований является сложной задачей по нескольким причинам. Заинтересованные стороны могут неправильно описывать свои требования или предоставлять противоречивые запросы. Они могут опускать требования, в которых действительно нуждаются. Кроме того, заинтересованные стороны часто отказываются выделять время, необходимое для определения требований.

Первым шагом в разработке требований является сбор информации о том, что требуется. Есть несколько методов для сбора требований. Интервью – отличный способ поиска информации. Ключ в том, чтобы выбрать правильных людей для интервью и подготовить список вопросов. Если в вашем проекте участвуют несколько групп, вы можете провести мозговой штурм, чтобы обсудить их требования к проекту.

Другой подход – понаблюдать, как работают люди. Другими словами, следите за тем, что люди делают в своей повседневной деятельности. Чтобы убедиться, что вы правильно поняли требования, запишите их и рассмотрите с работниками.

Анкеты и опросы являются еще одним способом получения требований от заинтересованных сторон

Важно тщательно их составлять, чтобы не влиять на полученные ответы. Если уже существует какая-то документация проекта с предварительными результатами, вы можете получить требования, проанализировав ее

После того как вы собрали первоначальные данные, вам нужно проанализировать их и убедиться, что они имеют смысл. Скорее всего, вы обнаружите, что у вас нет всей необходимой информации или что требования повторяются и противоречивы. Требуются несколько подходов, чтобы получить конкретные требования проекта.

График проекта

Управление временем – это важный комплекс мер для обеспечения своевременного завершения проекта. Первым шагом в управлении временем является составление плана управления расписанием, который документирует, как вы собираетесь разрабатывать, управлять, выполнять и контролировать расписание проекта. В зависимости от потребностей вашего проекта, этот план может быть формальным и подробным, неформальным и многоуровневым, или где-то между этими двумя формами.

Вторым шагом является определение графика действий или задач. Помните структуру распределения работ, т.е. шаги, которые мы рассматривали в Scope проекта? Самые нижние уровни в структуре распределения работ называются рабочими пакетами, и они определяют конкретные результаты проекта. Здесь вы разбиваете каждый рабочий пакет на действия, в которых прописана работа, необходимая для его завершения.

После того как вы определили график мероприятий, пришло время упорядочить их. Последовательность действий основана на взаимодействии между задачами. Каждое действие, кроме самого первого и самого последнего, должно быть связано, по крайней мере, с одним предшествующим или одним последующим. Когда вы добавили все свои взаимосвязанные действия, результатом будет логическая последовательность порядка, в котором должна выполняться работа проекта.

Затем вы должны оценить ресурсы, необходимые для выполнения каждого действия. Вы оцениваете количество и типы необходимых вам ресурсов, включая людей, оборудование и материалы. Далее, вы можете использовать свои оценки ресурсов и выяснить, сколько времени потребуется для завершения каждого действия. Есть несколько методов для составления расписания из последовательности ваших действий и оценок: метод критического пути, метод критической цепи и т.д. Все это мы рассмотрим в будущих главах.

Какой бы подход планирования вы ни использовали, конечным результатом является график, который отражает ранние и поздние даты начала и окончания каждого действия в вашем проекте. Хотя для разработки реалистичного графика обычно требуется несколько повторений, в конечном счете вы создадите базовый график для своего проекта.

Как только работа над вашим проектом начинается, вы отслеживаете ход выполнения работ, а также изменения в графике, чтобы вы могли определить любые отклонения от начального плана. Если это происходит, вы можете предпринять корректирующие действия, чтобы восстановить график.