Как организовать эффективную адаптацию персонала: интервью с экспертом

Контрольный листок товарищеской взаимопомощи

Обязательно обеспечьте выполнение следующих действий в отношении Новых сотрудников. Согласуйте с вашим местным Советником по кадровым вопросам (HR Adviser) любые дополнительные действия, которые могут потребоваться на вашем конкретном участке.

Роль и сфера ответственности Товарища – обеспечить Новому сотруднику поддержку и

Получите у Линейного менеджера (Line Manager) подтверждение, что вы назначены

Официальным запуском процесса адаптации следует считать момент, когда Координатор  подтверждает, что все предшествующие найму проверки завершены и Новый сотрудник может приступить к работе. После этого Координатор уведомляет Нового сотрудника, Линейного менеджера, Кадровую службу и других заинтересованных лиц о запуске процесса  адаптации.

Задача: Предупредить Линейного менеджера и всех заинтересованных лиц о скором появлении Нового сотрудника с тем, чтобы они могли начать готовиться к его приему.

Сроки: Предпочтительно завершить как можно быстрее после согласия Нового сотрудника на предложение о работе, но не позднее, чем за 10 дней до даты прихода Нового сотрудника.

·         Получить письмо/электронное сообщение о начале процесса адаптации от Советника по кадровым вопросам.

·         Подготовиться к выполнению вашей роли, ознакомившись с Руководством для Товарищей

·         Изучить Рекомендуемый План действий для первого дня

Линейный менеджер направляет два приветственных сообщения Новому сотруднику.  Линейный менеджер делает телефонный звонок когда кандидат принимает предложение о найме. Второе сообщение представляет собой персонифицированное приветственное электронное сообщение или звонок, направляемые накануне первого дня работы Нового сотрудника.

Задача: Очень важно, чтобы Новый сотрудник почувствовал, что ему рады. Этот шаг гарантирует, что Новый сотрудник получает радушный прием и начальную информацию

Сроки: Этот этап должен быть завершен накануне даты начала работы Нового сотрудника, если это не противоречит местному законодательству.

·         Оказать содействие Линейному менеджеру в организации первого рабочего дня Нового сотрудника.

·         Подготовиться к выполнению роли Товарища

·         Подтвердить вашу роль и ожидания у Линейного менеджера

·         Обсудить с Линейными менеджерами вопросы, которые они хотели бы видеть подготовленными и выполненными вами в первую неделю.

Как грамотно «встроить» в коллектив нового сотрудника

АЛЕКСАНДР ОСТРОГОРСКИЙ

Какими бы сложными ни были поиск и наем нового сотрудника для вашей компании — это только начало. Новый человек может решить ваши проблемы, но может и создать массу новых. Мало того, что вы на самом деле никогда не знаете, кто скрывается под маской «исполнительного, пунктуального, стрессоустойчивого и обучаемого» соискателя, вы никогда и не угадаете — подойдет ли он для этой конкретной работы, впишется ли он в ваш коллектив, в стиль вашей компании.

Есть ли способ совершенно разрешить эту почти безвыходную ситуацию? Если бы он был, такое ноу-хау обошлось бы вам в кругленькую сумму. А пока, в ожидании этой панацеи, приходится биться над отдельными этапами в процессе рекрутмента.

Боитесь неприятностей — адаптируйте!

Одним из таких этапов является адаптация — период жизни сотрудника, наступающий сразу после приема на работу (или после перемещения на новую должность). Строго говоря, под адаптацией понимается процесс встраивания человека в новые для него обстоятельства — новый коллектив, новые обязанности. Адаптация может быть удачной — человек легко находит общий язык с новыми коллегами и начальством, хорошо понимает новую работу, ответственно относится к своим профессиональным перспективам на новом месте работы. Но может быть и проблемной — конфликты с коллегами, недоверие к руководству, действия вразрез с принятыми на новом месте работы процедурами и правилами. Скорее всего, спустя некоторое время неадаптированного сотрудника придется уволить и снова искать человека. Ольга Ворошилова, руководитель сектора «Фармацевтика», «Недвижимость» компании Penny Lane Consulting Inc , замечает: «В проведении адаптации заинтересована прежде всего компания. Это не просто вопрос комфорта новичка, но и подготовка эффективного и лояльного сотрудника. В период испытательного срока у сотрудника складывается устойчивое мнение о компании, он составляет первое впечатление, которое в дальнейшем не так просто будет изменить

К сожалению, не все компании уделяют должное внимание адаптации сотрудников, отдавая ее на откуп руководителю подразделения, в которое пришел новый человек. У руководителя же не всегда оказывается достаточно времени, желания и терпения для полноценной адаптации: не только на уровне бизнес-процессов, но и на уровне корпоративной культуры, взаимоотношений с коллегами»

Цель программы

Главным образом проект адаптирования персонала в организации необходим чтобы была четко отработанная процедура приема новых работников. Самая главная цель – простое и быстрое введение в курс дела, знакомство с новыми обязанностями, уставом предприятия и коллективом. Правильно составленный план минимизирует ошибки, снижает первоначальный дискомфорт, повышает уровень квалификации работника уже на первой неделе.

Особенности разработки программы адаптации

Какого-то конкретного алгоритма составления программы нет. Документ должен быть ориентирован на специфику компании. Объединяет их только содержание нескольких этапов и похожие цели.

Что это такое?

Адаптация персонала — это многомерное понятие, подразумевающее процесс постепенного привлечения нового работника к условиям производственной среды, новому коллективу и специфике его профессиональной деятельности.

В большинстве случаев, при употреблении определения адаптация персонала, возникают ассоциации с этапом привыкания сотрудника к новой должности, профессиональным обязанностям. Однако, это не является верным, поэтому адаптация нового работника предполагает ознакомление работника с правилами общения и поведения в новом коллективе, определение принципов взаимодействия членов персонала с новичком, удовлетворение целей и потребностей работника, коллег и работодателя.

Чтобы получить представление о понятии адаптация персонала, рекомендуется ознакомиться с целями мероприятия, которые заключаются в следующем:

• Нацеленность на уменьшение первоначальных затрат на нового сотрудника. Поскольку новичку требуется время для ознакомления с принципами функционирования предприятия и его родом деятельности, еще работа не всегда эффективна и приносит доход;
• Реализация мероприятий по адаптации персонала позволяет снизить неопределенность и озабоченность новых работников;
• Предотвращение увольнений среди новичков;
• Формирование позитивного восприятия в отношении работодателя, коллектива и трудовой деятельности;
• Меры адаптации персонала способствуют благоприятному и скорейшему взаимному привыканию руководителя организации и сотрудника.

Виды:

• Первичная адаптация персонала — осуществляется в отношении специалистов при их первоначальном трудоустройстве. В подобном случае речь идет о молодых гражданах, которые только получили образование по специальности и не обладают опытом и какими — либо представлениями о трудовой деятельности;
• Вторичная адаптация персонала — подразумевает привыкание к работе трудящихся, которые сменили род деятельности внутри компании или за ее пределами. Примером подобного явления может служить понижение или повышение работника в должности.

Помимо наиболее распространенных разновидностей, также существуют следующие типы адаптации персонала:

• Активная — при которой новичок стремится оказать влияние для изменения среды. К примеру, новый сотрудник продвигает новые ценности, правила, принципы сотрудничества;
• Пассивная — прилагает усилия для привыкания новичков к установленным нормам и правилам;
• Прогрессивная — вырабатывается при эффективном воздействии на трудящегося;
• Регрессивная — не оказывает благоприятное влияние на адаптацию нового работника к установленным условиям работы членов персонала;
• Производственная, которая напрямую связана с уровнем организации и условиями трудовой деятельности;
• Непроизводственная — оказывает влияние по части получения благ при работе в конкретной организации (общение в нерабочее время, получение места в детском саду).

Этапы «становления» сотрудника в компании

Адаптацию принято подразделять на три этапа:

Пред адаптационный. На этом этапе ведется подробная оценка знаний и умений новичка и согласно полученным данным составляется адаптационный план и выстраивается программа ввода человека в процесс.

Ориентация. Включает в себя два этапа – простую и действенную. Простая ориентация – это ввод сотрудника в курс дела – объяснение простейших правил и норм компании, уклада работы, знакомство с коллективом. Замечено, что адаптация проходит в разы быстрее, если первое знакомство состоится во внерабочей обстановке. Так человеку проще вливаться в команду.Действенная ориентация – непосредственно деятельность новичка в компании. На этой стадии сотрудник показывает на что он способен и применяет полученные навыки, показывает себя «в деле»

В период действенной ориентации особенно важно контролировать новичка, получая от него информацию – понятен ли ему процесс и возникают ли затруднения. Если на этом этапе пустить работника «в свободное плавание», то высок риск некачественной работы или ошибок, связанных с непониманием сути работы.

Функциональный этап

Завершающий адаптационный период, во время которого новичок становится полноценным членом команды и выполняет стопроцентную нагрузку.

На всех трех этапах крайне важно контролировать человека и подробно и при этом тактично вводить в курс дела. Именно в период адаптации сотрудник принимает решение о том, «его» это работа или же стоит искать другую вакансию

Ниже перечислены основные причины увольнения сотрудников в период адаптации и сразу после нее:

Именно в период адаптации сотрудник принимает решение о том, «его» это работа или же стоит искать другую вакансию. Ниже перечислены основные причины увольнения сотрудников в период адаптации и сразу после нее:

• задачи, поставленные перед работником нечетко сформированы. Иными словами, человек попросту не понимает, чего от него хотят;
• нет понимания способов коммуникации, как и к кому обращаться за объяснениями, от кого получить координацию действий;
• нет понимания целей, способов и средств их достижения, либо же отсутствие целеориентированности в принципе;
• недостаточное финансовое мотивирование. Простыми словами новичок считает, что данный функционал достоин более высокой оплаты труда;
• длительная процедура стажировки или сложность самого процесса адаптации.

Про адаптацию руководителей

Лучший вариант — принять руководителя и подбирать команду специально для него. Хорошо, если при этом есть возможность подключить к наставничеству начальника смежного подразделения или HR-специалиста.

Принимая на работу руководителя, важно провести качественный отбор. Например, мы можем дать задание на построение стратегии развития отдела и оценить менеджерский стиль кандидата

Речь не о теории: кандидат будет знать, какой отдел мы формируем, какие вводные данные уже есть, какие требования предъявляются. На основе этой информации он сможет составить план действий.

Нового руководителя нужно ввести в компанию, рассказать о правилах, стандартах, регламентах, корпоративной культуре и пр. Только после этого можно комплектовать команду. Если же нанимать и подчиненных, и начальника одновременно, ничего хорошего не получится. Люди в команде не будут воспринимать руководителя, который проходит процесс обучения и адаптации вместе с ними.

Про сложные ситуации

Зачастую не оправдываются ожидания новичка. Дело в том, что задача рекрутера — привлечь кандидата и «продать» ему вакансию. Специалист по подбору рассказывает о самых выгодных сторонах компании, озвучивает лучшие примеры. И когда новичок приходит на работу, оказывается, что в реальности картина не такая радужная, как описывал рекрутер.

Как решать эту проблему? На первом же собеседовании выяснить ожидания кандидата и рассказать ему всё, как есть. А дальше, уже в процессе адаптации, проверять, насколько оправдались ожидания, и искать зоны развития внутри подразделения.

Другая распространенная ситуация — когда наставник не показывает новичку, что и как нужно делать. Это бывает, когда наставников назначают наугад, не спрашивая их мнения и никак не мотивируя. Человек в этом случае воспринимает наставничество как дополнительную нагрузку и старается от нее избавиться.

Что нужно делать? Изначально подбирать наставников с учетом их желаний и мнения руководителя. Также я за то, чтобы всегда поощрять и мотивировать людей, которые занимаются обучением новичков.

Коллектив может не поддержать нового сотрудника. Это особенно характерно для позиций, где текучка высокая — иногда даже ставки делают, когда уволится новичок. Если коллеги постоянно критикуют нового сотрудника и проявляют негатив, нужно работать с коллективом, воздействовать на персонал через руководителя подразделения.

И еще одна типичная проблема — новичка перегружают. Часто это делают коллеги — обращаются с просьбами, делегируют новичку свои задачи. В этом случае нужно научить нового сотрудника говорить «нет»

Важно ограничить зону его ответственности, чтобы он понимал, над какими задачами должен работать, а от каких нужно отказываться. Желательно, чтобы руководитель лично разъяснил новичку список его обязанностей — это дает хороший эффект

Поделитесь своим опытом — с каким самым самым проблемным случаем адаптации вы столкнулись?

При оформлении документов нового сотрудника бухгалтер, на которого был возложен кадровый учет, допустил некорректное поведение. В связи с этим кандидат, которого я долго привлекала в компанию, развернулся и уехал, несмотря на то, что приехал оформляться из другого города.

3.1.7 Индивидуальная часть программы адаптации

Включает в себя назначение и прикрепление куратора, которые осуществляются перед выходом на работу нового сотрудника и отражается в заявке на подбор специалиста (форма К-14, Приложение В). За организацию рабочего места (стол, компьютер, телефон, канцелярские принадлежности, внутренний телефонный справочник и т. п.) отвечает Начальник подразделения. Для новых сотрудников Начальник подразделения назначает куратора (непосредственный руководитель или сотрудник отдела, обладающий необходимым опытом работы в ООО "ХХХ", знаниями и обширными профессиональными навыками).

Ответственный за назначение куратора новому сотруднику, занимающему должность от Заместителя начальника отдела – Функциональный директор.

Прикрепление куратора к новому сотруднику осуществляет Начальник подразделения на вводном собеседовании.

Куратор планирует, сопровождает и оценивает работу нового сотрудника в период прохождения им испытательного срока.

3.1.8 Ознакомление нового сотрудника с должностью и спецификой работы.

Данная часть программы определяется непосредственным руководителем, согласуется с Начальником подразделения, в котором работает новый сотрудник. Она включает в себя более детальное ознакомление с деятельностью компании и оказываемыми ею услугами (для сотрудников, которые будут непосредственно взаимодействовать с клиентами или другими сторонними организациями), приобретение новым сотрудником конкретных навыков, специфичных для данной должности, например, программные продукты, ведение внутренней документации и т. п. Индивидуальная программа адаптации рассчитана на весь период прохождения испытательного срока (до 3-х месяцев). (Рисунок 2).

Прикрепление КУРАТОРА

Начальник отдела знакомит

Нового сотрудника с куратором
 
В первые 3 рабочих дня

на вводном собеседовании с руководителем

Постановка задач

Новичку куратором
 
Третий или четвертый рабочие дни

(закрепление ПВД)

 

Оценка куратором

Работы новичка
 
Начиная с третьей рабочей недели

и до окончания испытательного срока

 

Завершение испытательного срока
 
 

Неуспешное прохождение испытательного срока
 
Успешное прохождение испытательного срока
 

 

Поздравление с окончанием испытательного срока
 
Увольнение
 

Зачем компаниям нужна адаптация

Вспомните свой первый день на любой работе. Скорее всего, вы были взволнованы и нервничали. Если вы не получаете достаточного внимания и инструкций в первые дни, это может негативно повлиять не только на настроение, но и на мотивацию.

Отсутствие правильной адаптации это одна из причин, по которым многие новые сотрудники бросают работу в течение первых трех месяцев. Это огромная потеря для компании, которой приходится повторять дорогостоящий процесс найма, чтобы найти замену. И это не считая ресурсов, потраченных на обучение и зарплату нового сотрудника в течение работы в компании.

Правильная адаптация новых сотрудников может значительно повлиять удержание персонала в вашей компании. Еще одно преимущество хорошей политики онбординга заключается в том, что новые сотрудники быстрее достигают полной производительности. Если они не получают адекватной помощи от отдела кадров или их менеджера, то просто пытаются разобраться со всем самостоятельно и ваша компания теряет потенциальный доход. Если новые сотрудники проходят через отлично организованный процесс адаптации, они быстрее освоятся на новой должности и станут более ценными для своей команды и компании.

Адаптация важна не только для штатных сотрудников, но и для удаленных. Удаленным сотрудникам гораздо сложнее разобраться со всеми инструментами и правилами компании, они оторваны от команды и нуждаются в продуманном и хорошо спланированном процессе онбординга еще больше.

2 Описание процесса адаптации

2.1  Цели и задачи адаптации

2.1.1  Целью процесса адаптации новых сотрудников является формирование у нового сотрудника требуемого уровня и качества выполнения своих должностных обязанностей в отведенный испытательным сроком период.

Основными задачами адаптации являются:

— сокращение текучести кадров;

— предотвращение межличностных конфликтов;

— оценка уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока;

— уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу;

— формирование позитивного образа компании;

— уменьшение дискомфорта первых дней работы.

Методы

Меры, направленные на адаптацию персонала, несут в себе преимущества как для нового работника, так и для руководителя организации. Поэтому первостепенное значение отводится методам, которые выберет работодатель для адаптации новых членов персонала к условиям работы на предприятии.

К наиболее распространенным и действенным методам относят:

Обучение — направление работника для получения образования за счет работодателя;

Курсы повышения квалификации — в силу специфики производственного процесса многих организаций, для развития и поддержания конкурентоспособности требуется постоянно стремиться к получению новых знаний в той или иной сфере. Поэтому задачей руководителя является организация или направление сотрудников для обновления имеющихся знаний;

Коллективное участие в решении общих вопросов — решение ситуационных задач направлено на объединение членов персонала и адаптацию новых сотрудников;

Переобучение — данный метод включения человека в работу нацелен на получение работником знаний по новой специальности с учетом настоящих реалий производственной среды;

Привлечение наставников — подобный метод особенно актуален для новичков, которые в силу своей нерешительности и отсутствия необходимых знаний нуждаются в совете и поддержке. Наставник окажет помощь молодому специалисту в решении возложенных на него дел и будет контролировать ход выполнения поручений;

Деловые игры — являются одним из наиболее действенных инструментов адаптации новых членов персонала, поскольку данный метод вырабатывает у работников способность нестандартно мыслить и принимать правильные решения;

Временная ротация членов коллектива — подобный метод адаптации персонала предполагает временный обмен рабочими местами между сотрудниками предприятия

Это позволяет работникам не только накопить новый опыт и знания, но и обратить внимание на ошибки при работе на привычном месте труда;

Метод погружения — обозначенный способ характерен для представителей руководящих профессий. Он подразумевает быстрое включение специалиста в работу и непосредственное участие руководителя в выполнении своих полномочий, а не поручение обязанностей другим сотрудникам.

Соответствующий перечень методов оказывает благоприятное воздействие не только на новых специалистов, но и на других сотрудников при адаптации персонала к изменениям в работе предприятия.

3 стратегии адаптации персонала

Стратегия 1: Расширение обучения

Традиционные программы адаптации обычно имеют переходный характер. Ознакомление сотрудников с технологиями, обучение их основным политикам и процедурам, а также обеспечение функционального обзора работы – все это общие мероприятия для адаптации.

Тем не менее есть большая разница между этой начальной фазой и настоящим корпоративным обучением, которое является более постоянным, длительным и которое должно быть частью программ онбординга. Добавление последовательности и продолжительности в концепцию адаптации персонала имеет решающее значение для стратегического внедрения. Этот тип обучения не происходит за день, неделю или даже месяц. Это то, что длится долго и постепенно.

Продление адаптации в течение первого года или более может увеличить удержание нового персонала. Исследования показывают, что необходимо как минимум шесть месяцев для эффективного обучения. 

Преимущества расширения программы адаптации персонала:

1. Обучение небольшими частями, известное как “эффект интервала”, позволяет лучше понять и усвоить информацию.
2. Более продолжительная адаптация помогает сотруднику лучше понять свою работу, понять, как она влияет на компанию, и быстрее достичь производительности.
3. Качественная адаптация поддерживает вовлеченность и заинтересованность сотрудников, что является ключевым фактором для улучшения удержания новых сотрудников.

Стратегия 2: Наставничество

Есть большая ценность в подходе “покажи мне, а не говори». Добавление индивидуального подхода к вашей расширенной программе адаптации персонала значительно улучшает восприятие обучения, поскольку именно так, мы, как люди, естественно, хотим учиться. 

Преимущество стратегии наставничества:

Люди учатся лучше, когда им показывают процесс лично в рабочей среде.
Общение лицом к лицу требует внимательного слушания и обратной связи, что приводит к более продуктивному обучению.
Способность понимать «мягкие» навыки работы

Мы все знаем, что есть так много необходимых навыков вне должностных обязанностей, которым важно учиться, чтобы быть успешным.
Наставник, обучающий нового сотрудника, тоже выигрывает от этого, так как он имеет отличную возможность повторить и закрепить свои знания.

Стратегия 3: Оценка адаптации персонала

Скорее всего, вы знаете, что ваша программа онбординга в некоторой степени приносит результаты. Но, вероятно, точных данных у вас нет.  К счастью, все довольно легко рассчитать, если сосредоточиться на отслеживании этих показателей на двух уровнях: уровне самой программы адаптации и уровне сотрудника.

Чтобы точно измерить влияние, важно измерить показатели в начале программы. На уровне программы выстраивайте метрики вокруг определенных бизнес-целей

Некоторые из них могут включать в себя:

• Показатели завершения программы
• Участие в программе и показатели прогресса
• Групповые показатели производительности

На уровне сотрудников важно оценить следующие моменты:

• Какое влияние оказывает на них ваша программа адаптации
• Возрастает ли их продуктивность
• Всего ли хватило
• Нравился ли им сам процесс

Помимо этого, стоит проводить опросы, чтобы определить потенциальные проблемы, которые можно исправить и улучшить адаптацию.

Кто отвечает за подготовку программы?

План по адаптации новых сотрудников, как правило, составляется менеджером по подбору кадров совместно с руководством, однако, в некоторых компаниях этим занимаются сами руководители. Часто они составляют только план вхождения в должность нового сотрудника, это относится больше к индивидуальной части программы.

В проекте участвуют:

• Руководитель;
• Специалист отдела кадров;
• Куратор;
• Претендент на вакантный пост.

План адаптирования на предприятии должны применять:

• Руководитель подразделений;
• Руководитель направлений;
• Отдел кадров;
• Генеральный директор;
• Куратор.

Результаты

Если план правильно составлен, результат не придется долго ждать.

• Издержки в период внедрения новичка в рабочий процесс будут сведены к минимуму;
• Текучка кадров будет снижена на 20%;
• У нового работника сформируется чувство удовлетворенности рабочим процессом;
• Трата времени начальства и других специалистов также будет сведена к минимуму.

Образец программы адаптации новых сотрудников

Процесс адаптирования состоит из 4 этапов. Каждый из этих этапов предполагает решение определенных задач, каждая из которых закреплена за определенным участником. Проект адаптации персонала в организации можно составить ориентируясь на пример ниже.

Стоит отметить, что процедура адаптирования нового персонала на фирме не регулируется законодательством Российской Федерации.

Бесплатная консультация юриста по телефону:

8 (804) 333-01-43

4 Отчетность результатов адаптации

4.1 Отчет куратора и курируемого

Контроль отчетности куратора возложен на КУ. Функции по контролю выполняет руководитель группы обучения персонала. На основании данных п. 4 «Рекомендации по обучению и развитию сотрудника» ПВД (Приложение Г) КУ разрабатывает и представляет на согласование руководителю структурного подразделения предложения по обучению нового сотрудника.

Контроль отчетности курируемого в процессе и по результатам прохождения процедуры адаптации возложен на Отдел персонала. Функции по контролю выполняет специалист по адаптации персонала группы подбора.

В течение всего испытательного срока сотрудник самостоятельно подготавливает и лично сдает 2 опросника по условиям работы после 5-ти рабочих дней и первого месяца работы.

№________

Центром ответственности по проведению адаптации новых сотрудников в ООО "ХХХ" является группа подбора Отдела персонала.

5.1 Специалист по адаптации Отдела персонала – отвечает за:

-  разработку нормативной документации по адаптации;

-  оценку эффективности адаптационного периода;

-  проведение адаптационного семинара «Введение в корпоративную культуру Компании»;

-  контроль над реализацией программы адаптации;

-  организацию экскурсии на склад.

5.2  Руководитель подразделения при вводе в должность нового сотрудника отвечает за:

— своевременную организацию рабочего места;

— установку программного обеспечения;

— предоставление прав доступа в корпоративную сеть;

— подключение телефонного номера;

— проведение вводного собеседования.

5.3 Сотрудник Корпоративного Университета – отвечает за:

— проведение тренинга «Командные принципы работы».

5.4 Секретарь подразделения – отвечает за:

— хранение и поддержание в соответствии с корпоративным стандартом «Папки нового сотрудника».

5.5 Куратор – отвечает за:

— прохождение новым сотрудником Всех основных мероприятий адаптации и оценки;

— предоставление необходимой информации новому сотруднику.

5.6 Новый сотрудник – отвечает за:

1.3 Термины, определения и сокращения

В настоящем документе применяются следующие термины, определения и сокращения:

Адаптация сотрудников — процесс вхождения новых сотрудников в организацию, предполагающий знакомство с правилами и нормами, закрепленными в корпоративной культуре, способами профессиональной деятельности, включение в систему неформальных связей;

Испытательный срок – период, определяемый Администрацией ООО "ХХХ", целью которого является проверка соответствия вновь поступившего сотрудника занимаемой должности;

Куратор – высококвалифицированный специалист, передающий опыт и знания, обучающий сотрудников всех категорий, вновь назначенных на должность;

Опросник – опросный лист нового сотрудника по условиям работы за периоды: 5-ти первых дней и одного месяца работы;

ДТО — Департамент товарных операций;

КУ – Корпоративный университет ООО "ХХХ";

ПВД – план ввода в должность;

Этапы

Адаптация персонала предполагает процесс, успешность которого благоприятным образом скажется на работе всех членов коллектива и предприятия в целом. Как и любой другой процесс, адаптация персонала имеет ряд этапов, с которыми необходимо ознакомиться перед внедрением соответствующих методов.

Стадии адаптации персонала:

Оценивание способностей соискателя на вакантный пост

Стоит обратить внимание, что работник, который обладает опытом работы в подобной сфере и располагает необходимыми навыками и знаниями, легче включается в рабочую деятельность. Однако, сложности могут возникнуть на этапе адаптации к другим членам рабочего персонала или в процессе решения неизвестных для него задач

Поэтому проведение оценки позволит выбрать для нового сотрудника наиболее подходящую форму и методы включения в работу организации;
Знакомство с принципами работы и особенностями функционирования предприятия. На данном этапе превалирует практическое ознакомление сотрудника с трудовыми обязанностями и требованиями работодателя;
Третий этап заключается в действенной адаптации персонала. Это подразумевает необходимость привлечения работника к активным действиям в различных сферах, поощряя его стремление к получению информации о работе предприятия. Помимо этого, важным моментом адаптации новичка является налаживание межличностного общения с другими членами персонала;
Заключительной стадией адаптации персонала является этап постепенного преодоления специалистом трудовых и социальных проблем и его включение в работу организации.

Продолжительность адаптации персонала в компании зависит от значительного числа факторов. В среднем длительность этого периода составляет от одного до полутора лет. При успешном внедрении специальных методов и формировании эффективной системы управления, этот период может занять несколько месяцев, что в конечном итоге приведет к развитию контактов в организации и дружественному взаимовыгодному сотрудничеству сторон.

Советы по составлению программы адаптации

Чтобы оценить правильность составления программы, и в дальнейшем оценить ее результативность, проверьте были ли включены в нее следующие мероприятия:

1. Проинформирован новый сотрудник о графике работы, даты начало работы;

1. Необходимо проверить правильность ведения личного дела нового сотрудника и оформления при приеме на работу;
2. доведены до сведения и подписаны инструкции по ТБ, ППБ, должностным обязанностям, внутреннему распорядку, регламентирующие документы;
3. ознакомление со всеми членами коллектива, администрацией, предоставлена вся необходимая информация о предприятии;
4. разработаны ли способы предотвращения конфликтных ситуаций.

Соберите сведение об уровне подготовке, опыте работы, образовании, предпочтениях в работе с клиентами, пожеланиям по графику работы, условиях труда, размерах и форме оплаты, притязаниях на карьерный рост.

Составьте предварительный психологический портрет, очертите круг возможных трудностей, необходимой помощи. Установите доверительные отношения с сотрудником, добейтесь взаимопонимания. Выберите кандидатуру будущего наставника.

Зарубежные методы адаптации

Мы рассмотрели некоторые методы, которые применяются нашими компаниями для адаптации персонала. Методы, применяемые за рубежом несколько отличаются от наших. Рассмотрим некоторые из них:

• Secondment – метод основан на обмене сотрудниками. Например, новый работник переходит в другое подразделение компании с целью приобретения новых знаний или навыков работы. В результате такого метода у работника повышается трудоспособность, творческий подход в решении нестандартных задач и т.д. Помимо этого у работника уменьшается время адаптации к изменению, например, коллектива.
• Buddying – является социальным методом адаптации, который предполагает оказание взаимопомощи или взаимоподдержки членов коллектива с целью достижения поставленной перед ними цели. Такой метод позволяет улучшить отношения между персоналом, сплотить его. Помимо этого работники могут обмениваться полученным во время работы опытом и знаниями.
• E-learning – предполагает смешанное или дистанционное обучение работников. Для его проведения используются компьютерные технологии, формат которых зависит от уровня и возможностей работника. Если взять обычные курсы для работников, то они затрачивают огромное количество времени на обучение, так как разбираются теоритические материалы, которые работнику могут быть уже не нужны. Предлагаемый метод позволяет учитывать имеющиеся у работника теоритические знания, что снижает время на обучение. В пример можно привести такую компанию, как . На первых этапах работы компания проводила для своих сотрудников очные тренинги. Проводили такие тренинги специальные тренеры компании. Однако, на это уходило очень много времени и было очень трудозатратным. Проблему решил введенный метод E-learning, в результате которого сократилось время обучения.
• Job Shadowing – такой метод напоминает наставничество, однако помимо обычного обучения работника он предполагает его полное сопровождение в течение всего трудового дня. Также такой метод предполагает обсуждение с более опытным сотрудником (наставником) любых вопросов, возникающих у нового работника. Метод предполагает, что новый сотрудник становится как бы тенью опытного сотрудника, везде следует за ним.