Оценка эффективности деятельности предприятия

Экономические показатели

Затраты на улучшение продуктивности труда способны не просто повысить результативность работы персонала, но и способствуют улучшению деятельности всей компании. Главный из критериев оценки эффективности деятельности предприятия – прибыль. Основная задача любого предприятия заключается в получении прибыли, поэтому именно на это направлены все мероприятия по улучшению отдельных процессов в компании.

Экономические показатели и критерии оценки эффективности деятельности персонала и, как следствие, предприятия отыгрывают самую важную роль. Основными показателями, которыми можно измерить эффективность мероприятий по улучшению трудового потенциала, являются следующие:

• трудоемкость;
• фонд оплаты труда;
• численность персонала;
• фонд рабочего времени;
• средняя заработная плата;
• валовые издержки на персонал;
• рентабельность издержек на персонал;
• отдача расходов на персонал.

Примерные показатели и критерии оценки эффективности работы проректора по воспитательной работе

Оценка эффективности персонала N пп.	Примерные показатели деятельности проректора	Критерии оценки деятельности проректора в баллах (максимально возможное)	Форма отчетности, содержащая информацию о выполнении показателя	Периодичность представления отчетности
1. Критерии по основной деятельности проректора
1	Выполнение мероприятий по реализации плана воспитательной работы — 100%	5 баллов за каждый квартал (всего 20 баллов за весь год)	Отчет ректору	Квартальная
2	Соблюдение сроков выполнения программ по связи с выпускниками в соответствии с утвержденным планом — 100%	8 баллов	Отчет ректору	Годовая
3	Выполнение плана спортивно- оздоровительных мероприятий (не менее 5)	3 балла за каждый квартал (всего 12 баллов за весь год)	Отчет ректору	Квартальная
4	Контроль за выполнением плана работы студенческого совета, студенческого театра	3 балла за каждый квартал (всего 12 баллов за весь год)	Отчет ректору	Квартальная
5	Выполнение плана по воспитательной работе в общежитиях — 100%	3 балла за каждый квартал (всего 12 баллов за весь год)	Отчет ректору	Квартальная
Совокупная значимость всех критериев в баллах по первому разделу: 64 балла
2. Критерии по исполнительской дисциплине проректора
1	Отсутствие нарушений исполнения поручений по документам — не менее 100%	4 балла за каждый квартал (всего 16 баллов за весь год)	Отчет ректору	Квартальная
2	Отсутствие замечаний по актам проверки комиссий образовательного учреждения и контролирующих органов; отсутствие материального ущерба, причиненного образовательному учреждению в результате деятельности курируемых подразделений; отсутствие замечаний и дисциплинарных взысканий — 100%	5 баллов за каждый квартал (всего 20 баллов за весь год)	Отчет ректору	Квартальная
Совокупная значимость всех критериев в баллах по второму разделу: 36 баллов
Совокупность всех критериев по двум разделам (итого): 100 баллов

Периодичность	Баллы
I квартал	23
II квартал	23
III квартал	23
IV квартал	31
Итого за год (сумма всех баллов по четырем кварталам)	100

Какие преимущества процедуры для собственника и команды

Плюсы для организации:

• возможность выявить и отсеять некомпетентных;
• способ освоить новый, современный уровень систематизации действий персонала;
• метод поиска талантливых работников, раскрытия их потенциала, направить на соответствующие должности для повышения эффективности труда.
• способность понять, что за кадровые перестановки необходимы и в какой последовательности их выполнять;
• совершенствование системы мотивации и поощрений.

Плюсы для коллектива:

• знания, опыт, профессионализм будут оценены по достоинству;
• каждому сотруднику будут поставлены реальные, выполнимые задачи и обязательства;
• четкая структуризация и распределение обязанностей относительно возможностей и подготовки специалиста.

Примерные показатели и критерии оценки эффективности работы проректора по науке

Инвестиционный анализ и оценка эффективности инвестиционных проектов N пп.	Примерные показатели деятельности проректора	Критерии оценки деятельности проректора в баллах (максимально возможное)	Форма отчетности, содержащая информацию о выполнении показателя	Периодичность представления отчетности
1. Критерии по основной деятельности проректора
1	Выполнение плана по организации и проведению научных мероприятий — 100%	3,5 балла за каждый квартал (всего 14 баллов за весь год)	Отчет ректору	Квартальная
2	Выполнение плана подготовки и защиты кандидатских и докторских диссертаций — 100%	4 балла	Отчет ректору	Годовая
3	Наличие научных исследований, грантов, проектов, в том числе в рамках федеральных целевых программ, а также конкурсов на выполнение соответствующих работ, в которых принято участие, реализуемых образовательным учреждением, в том числе совместно с иностранными медицинскими, научными и образовательными учреждениями (не менее 12 в год, в том числе не менее 6 с международным участием)	3,5 балла за каждый квартал (всего 14 баллов за весь год)	Отчет ректору	Квартальная
4	Проведение научных мероприятий различного уровня с участием обучающихся учебного заведения в соответствии с планом образовательного учреждения	4 балла	Отчет ректору	Годовая
5	Наличие публикаций в реферируемых изданиях — какое количество	3,5 балла за каждый квартал (всего 14 баллов за весь год)	Отчет ректору	Квартальная
6	Выполнение плана внедрения результатов научных исследований 100%	3,5 балла за каждый квартал (всего 14 баллов за весь год)	Отчет ректору	Квартальная
Совокупная значимость всех критериев в баллах по первому разделу: 64 балла
2. Критерии по исполнительской дисциплине проректора
1	Отсутствие нарушений исполнения поручений по документам — не менее 100%	4 балла за каждый квартал (всего 16 баллов за весь год)	Доклад ректору	Квартальная
2	Отсутствие замечаний по актам проверки комиссий образовательного учреждения и контролирующих органов; отсутствие материального ущерба, причиненного образовательному учреждению в результате деятельности курируемых подразделений; отсутствие замечаний и дисциплинарных взысканий — 100%	5 баллов за каждый квартал (всего 20 баллов за весь год)	Доклад ректору	Квартальная
Совокупная значимость всех критериев в баллах по второму разделу: 36 баллов
Совокупность всех критериев по двум разделам (итого): 100 баллов

Периодичность	Баллы
I квартал	23
II квартал	23
III квартал	23
IV квартал	31
Итого за год (сумма всех баллов по четырем кварталам)	100

Как выстроить систему показателей эффективности

В основе системы KPI — ключевые показатели.

Чтобы организовать такую систему в компании, нужно выбрать модель ключевых показателей эффективности. В России сейчас популярнее всего две модели — классический подход и сбалансированная система показателей.

Классический подход базируется на учете прежде всего финансовых параметров. Он подойдет маленьким компаниям, поскольку не потребует больших затрат на консультирование у специалистов и внедрение информационной системы

Но важно понимать, что финансовые KPI невозможно выставить каждому сотруднику — например, у программиста или редактора их не будет

Кроме того, финансовые показатели — не единственная составляющая успешности бизнеса. Уровень взаимодействия с клиентами, менеджмент персонала, отлаженность внутренних процессов, качество услуг или продуктов и т. п. — все эти аспекты не менее значимы, но их проблематично оценить с позиции вероятной стоимости.

Поэтому по мере развития организации можно будет дорабатывать созданную классическую систему и включать в нее и нефинансовые параметры, а в случае среднего и крупного бизнеса сразу вводить сбалансированную систему показателей (Balanced Scoreсard, BSC).

В ее структуре выделяют четыре ключевых аспекта работы организации, которые отвечают на следующие вопросы:

• Как компанию оценивают акционеры/собственники? («Финансы»).
• Как ее оценивают клиенты? («Клиенты»).
• Как можно улучшить качество работы ).
• Какие процессы могут вывести компанию в лидеры рынка? («Бизнес-процессы»).

В этих четырех плоскостях определяют целевые результаты и составляют стратегическую карту. Она отражает причинно-следственные связи между ключевыми задачами.

На карте — только те задачи, которых необходимо и достаточно для достижения целевого результата. Поэтому такая система целевых показателей называется сбалансированной. То есть система показателей находится в балансе с системой стратегических задач организации.

МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ КОМПЕТЕНЦИЙ СОТРУДНИКОВ

Методы позволяют получить объективное представление о профессионализме сотрудников. Целью анализа является повышение результативности и продуктивности работы кадрового потенциала. На основании данных мероприятий удается достичь:

• экономии рабочего времени и заработной платы;
• снижения затрат на ресурсы, которые расходуются на выполнение работы некомпетентными специалистами.

На основании проведенной оценки специалисты могут быть переведены на другие должности, позволяющие использовать потенциал в полной мере. Менее компетентных специалистов можно отправить на курсы профессионального роста.

Приведем основные методы оценки компетенции сотрудников.

Аттестация

Включает анализ квалификации, результативности, личных и профессиональных качеств, уровня знаний и практических навыков. Алгоритм и периодичность проведения аттестации регламентируются документами, официально утвержденными руководством компании. Критерием оценки является стандарт должностей и специальностей. Аттестации не подлежат специалисты, работающие менее года, беременные женщины и представители топ-менеджмента. По итогам проведенной аттестации принимаются кадровые решения.

Ассессмент-центр (центр оценки)

Высокоинформативный метод, предоставляющий достоверную информацию о профессиональных и личных качествах сотрудника, а также соответствии существующего кадрового состава задачам, стратегии и структуре компании. Проводится в три этапа:

1. подготовительный. Определение целей и подготовка модели компетенций;
2. разработка процедуры. Написание сценария, моделирование и модификация упражнений, подбор оценочных методик, обучение экспертной и наблюдательной группы;
3. процедура ассессмент-центра. Включает деловые игры, кейсы, групповые собеседования, индивидуальные тесты, интервью. После завершения процедуры выполняется общая оценка специалиста − интеграционная сессия и отчет. Работа завершается обсуждением с участниками.

Данный метод достоверный, но сложный в реализации, поэтому применяется только в крупных компаниях.

Тестирование

Применяется при оценке кандидатов на определенную должность, включает тесты профессиональной и психологической направленности. Профессиональное тестирование позволяет оценить знания и умения сотрудника, требуемые для выполнения должностных обязанностей. Психологические приемы призваны выявить личные качества.

Интервьюирование

Методика, основанная на вопросах и ответах. Может проводиться в свободной форме (неструктурированное интервью) и позволяет выявить эмоциональное реагирование на вопросы. Вторая форма — собеседование по заранее подготовленному списку вопросов (структурированное интервью). Но самым показательным и структурированным вариантом считается ситуационно-поведенческое интервью: специалисту предлагается вспомнить определенную ситуацию из его профессионального опыта, оценить свою роль и воспроизвести модель поведения.

Метод экспертных оценок

К анализу привлекаются эксперты, оценивающие характеристики сотрудников, базируясь на собственных знаниях и опыте. При внутренней оценке в качестве эксперта выступает руководитель, а также сотрудники, хорошо знающие работника. При внешней оценке привлекаются сторонние специалисты, специализирующиеся на наблюдении и психологии.

Деловые игры

Имитация рабочей активности и последующая оценка персонала. Метод позволяет воспроизвести поведение сотрудника в определенной ситуации, выявить профессиональные и личностные качества (стрессоустойчивость, гибкость, скорость реагирования, взаимодействие и др.).

При проведении оценки компетенций персонала любым из описанных методов важно, чтобы соблюдались принципы объективности, достоверности, доступности для понимания

Показатели эффективности и результативности адаптации персонала

Цель адаптации — создать условия для максимально быстрого  вхождения новичка в должность, условий для полной адаптации, и получения отдачи от сотрудника. К данной категории показателей относятся:

• Коэффициент прохождения ИС (испытательного срока), соотношение численности принятых на ИС и прошедших ИС за период (каждый квартал, год).
• Коэффициент адаптации, соотношение принятых за 1-2 года до общей численности персонала.
• % персонала, работающего до 2-х лет, который достигает поставленных целей по отношению к общей численности персонала, принятого на испытательный срок за период.
• % персонала, работающего до 2-х лет, который превышает установленные цели по отношению к общей численности персонала, принятого на испытательный срок за период.
• % замен персонала, работающего до 2-х лет в организации.
• Стоимость замены одного сотрудника для компании. Затраты (как прямые так и не прямые) на замену сотрудника в сопоставлении с аналогичными компаниями на рынке.

По теме: Системный подход в организации и проведении Assessment Center в компании

• Суммируя вышеизложенное, стоит подчеркнуть, что современные системы найма и адаптации должны быть максимально гибкими и адаптивными, оперативно отвечать на потребности компании, сочетая разные формы и виды найма персонала, формируя офисные, удаленные и смешанные (где есть как офисные сотрудники, так и фрилансеры и удаленные сотрудники) команды.
• Использовать  инструменты работы с данными и аналитики данных для обеспечения скорости и качества выборки кандидатов. Совершенствовать инструменты оценки для повышения качества отбора кандидатов.
• И создавать персонализированные программы адаптации персонала.

По теме: KPI для HR в действии. О методах оценки эффективности рекрутеров

Когда КПЭ не нужны

Есть ситуации, когда затраты на функцию превышают ее полезность. KPI не стоит мучительно выдумывать и вводить для каждой должности. Например, у секретаря может быть очень широкий круг задач, и хотя мы можем составить список показателей, в него войдет несколько десятков пунктов. На учет и контроль каждого из них будет тратиться нерациональное количество времени и усилий.

В такой ситуации есть смысл либо отказаться от КПЭ для секретаря, либо ужать их до короткого списка, выбрав только самые основные показатели. При этом во втором случае мы рискуем получить перекос в качестве выполнения обязанностей: сотрудник может сосредоточиться прежде всего на отраженных в KPI задачах в ущерб остальным.

Также далеко не всегда оправданно вводить КПЭ сотрудникам с уникальными задачами. Например, инженер трудится над новой технологией, и предварительно сложно оценить, сколько времени у него должна занять та или иная задача, потому что подобных еще никто не решал.

В этих и других случаях, когда введение KPI нежелательно, важно особенно тщательно продумать систему мотивации для этих сотрудников

Расчет эффективности работы персонала.

Получается что мы можем точно рассчитать эффективность персонала. 

1. Проще всего это можно проиллюстрировать на примере фрилансера.

Вы заказали сделать какой то продукт у фрилансера и заплатили ему за его создание определенную сумму денег, потом вы продали полученный продукт и получили доход

Так вот можно ли считать, что эффективность работы фрилансера как отношение полученного дохода к затратам на работу фрилансера? Скорее всего можно.Тут важно учесть, что вы скорее всего тоже потратили свое время на данный продукт. Поэтому при оценке не забудьте из стоимости продажи отнять все ваши расходы и после этого уже рассчитать эффективность фрилансера

2. А как быть, если над проектом работало несколько разработчиков?

Как понять эффективность работы отдельно дизайнера, верстальщика, программиста если вы знаете сколько вы заплатили каждому и знаете сколько стоит продукт в целом? Тут тоже есть решение. Например, при формировании стоимости продукта вы можете оценить для себя (или для заказчика) сколько стоит отдельно дизайн, верстка и программирование. И, после продажи продукта, определить эффективность каждого сотрудника.

3. А что делать если над проектом трудилось 3 программиста разной квалификации, например: junior, middle и senior? Как в данном случае рассчитать эффективность каждого программиста.

В данном случае можно сделать это так: 1) Разбить задачу на подзадачи. 2) Оценить Senior – программистом каждую подзадачу в отдельности и получить себестоимость (грубо говоря затраты) работы, если бы работу делал один Senior – программист. 3) Сформировать цену всего проекта и отсюда каждой задачи. А далее начать работу над проектом, назначая на исполнение задачи по программистам. 4) Зная сколько задач сделал каждый программист и их стоимость, а также затраты на каждого программиста, можно рассчитать эффективность каждого из них. 5) Может даже получиться что эффективность одного их них меньше единицы. Тут можно и нужно сделать анализ и понять почему так вышло, где проблема? Для этого мы в принципе и рассчитываем эффективность персонала.

В данном примере не учитываются другие расходы например на: электричество, интернет, работа бухгалтера и т.д.  Все это дополнительно добавляется при формировании стоимости конечного продукта и затрат на содержание работника.

В данном примере мы основываемся на субъективной оценке проекта Senior – программистом. 

Если у вас есть больше времени, то можно поручить оценку проекта всем 3-м программистам. По сути вы должны получить одинаковые затраты по деньгам.

При оценке проекта всеми сотрудниками независимо, мы можем получить очень важные данные.Беря за эталон одного из программистов можно понять относительно него на сколько другой эффективнее или нет. 

Опыт регионов.

 Взяв рекомендации федеральных министерств в качестве основы, органы власти субъектов РФ и органы местного самоуправления дополнили предложенные показатели эффективности и создали свои системы оценки. Выборочный анализ региональных и муниципальных нормативных актов показал, что в них, как правило, раскрываются три названных выше направления – основная, финансово-хозяйственная деятельность учреждения и кадровая работа. Причем в документах установлены не только целевые показатели, но и критерии оценки в баллах, формы отчетности и периодичность оценки. То есть утвержденные системы оценки представляют собой рабочий инструмент, с помощью которого можно определить степень эффективности подведомственных учреждений и их руководителей.

Однако в ряде случаев показатели существенно детализированы, что, по‑видимому, отражает потребности того или иного учредителя. Так, помимо трех основных направлений оценки в документах встречается еще одно – управленческая деятельность. В этот блок входят такие параметры, как профессиональные, деловые и организаторские качества руководителя, отсутствие замечаний по срокам и качеству предоставления установленной отчетности и информации по отдельным вопросам  , наличие у учреждения программы развития сроком действия не менее трех лет, утвержденной органом местного самоуправления и имеющей финансовую составляющую .

В ряде случаев оценке подвергается исполнительская дисциплина руководителей (отсутствие замечаний со стороны учредителя, контролирующих органов, выполнение поручений и указаний учредителя)   или нормативное обеспечение руководителями деятельности учреждения .

Впрочем, некоторые нормативные акты устанавливают и показатели эффективности для сотрудников учреждений – эти документы могут иметь рекомендательный либо обязательный характер и охватывать сразу несколько категорий работников.

В частности, Комитет по здравоохранению Правительства Санкт-Петербурга Распоряжением от 05.11.2013 № 439‑р утвердил показатели эффективности в том числе в отношении сотрудников подведомственных учреждений, отметив, что дополнительные параметры оценки деятельности медицинского персонала, максимальные размеры, порядок осуществления выплат стимулирующего характера, их периодичность определяются локальными нормативными актами учреждений. Однако вместе с показателями, характеризующими уровень качества медпомощи, учредитель предусмотрел и контрмеры – условия, при которых стимулирующие выплаты не начисляются. Это дисциплинарное взыскание, наложенное на работника в отчетном периоде, и выявление фактов взимания денежных средств с пациентов за оказанную медпомощь, предоставляемую в рамках программы государственных гарантий бесплатно.

Для каких подразделений KPI лучше не устанавливать

Прежде всего, не имеет смысла введение индикаторов результативности на предприятии в начальной фазе его развития, когда не сформирована работающая система управления. В таких организациях успех зависит от усилий собственника-гендиректора, он же часто выполняет функции и главного финансиста, и кадровика.

Лучше не устанавливать показатели для подразделений, где она может тормозить работу других отделов. Классический пример: работа сотрудников IT-отдела любого предприятия. Одна из задач данных специалистов – решение проблем работников других подразделений с IT-оборудованием (компьютеры, принтеры). «Зависание» ПК, внезапная остановка в работе данной техники автоматически приводит к остановке в работе сотрудника, а иногда и всего отдела, поэтому быстрое решение возникшей проблемы необходимо.

Однако при введении системы KPI в IT-подразделении, его работники уже не идут «чинить» технику по первому звонку, а требуют написать заявку на выполнение соответствующей работы, завизировать ее у старшего специалиста по IT-отделу, после чего она встанет в очередь на выполнение и будет рассмотрена в определенном порядке.

Таким образом, если раньше IT-специалист решал данную проблему за 4 минуты, то теперь это может занять гораздо большее время. Введение KPI потребовало обязательной фиксации выполняемой работы, так как иначе невозможно будет оценить, было ли что-то выполнено и с каким результатом. И затруднения других служб и подразделений для работника IT-отдела не имеют значения, ведь его мотивация – выполнить поданные заявки.

По каким критериям можно судить об эффективности сотрудника если отбросить в сторону финансовую составляющую.

Данные варианты критерий оценки эффективности работника подходит, например, для руководителей проектов, которые не в курсе стоимости как затрат на проект, так стоимости конечного продукта.

1. Сотрудник выполняет работу в оцененное им же время.

Не каждый сотрудник может оценить время нужное ему на разработку и внедрение какой нибудь задачи. Поэтому способность оценить работу и уложиться в нее – это признак настоящего профессионала. В принципе оценку эффективности сотрудника можно перевести в часы. И если разработчики укладываются в оценку своей работы, значит можно считать это как критерий эффективной работы сотрудника.  

2. Реализует задачу с первого раза без внесения в дальнейшем серьезных изменений. 

Это говорит о том, что сотрудник четко понимает задачу, знаком с современными тенденциями в разработке и принимает правильные решения при реализации задачи.

Тут важно чтобы задача было поставлено понятно, без разночтений и даже возможно дополнительно разъяснена или обсуждена с разработчиком

3. Генерирует мало ошибок.

Это довольно важный показатель, так как проект и идея реализации может быть отличная, но вот при тестирование проекта выявляется куча недочетов, и начинается пинг понг с отделом тестирования. Это очень изматывающий процесс и съедающий драгоценные ресурсы времени.

Если сотрудник сам не проверил свою работу, значит он к ней относится поверхностно.

4. Внесение доработок в существующий проект небольшими усилиями.

Этот показатель определяет насколько разработчик продумал и сделал гибким свой продукт. Прочитал “между строк” техническое задание и предвидел многие доработки.

Простой пример: в задании написано что есть возможность создавать объект и удалять его. Очевидно что в будущем понадобиться возможность его редактировать. Возможно же заложить при разработке продукта этот нюанс.  

5. Сотрудник – учитель.

Не зря в Индии учителя входят в самую высшую касту. Способность научить другого человека чему-то – это очень ценный дар. Конечно чему-то хорошему. Так вот все Тимлиды по моему мнению должны обладать этой способностью. 

Вы когда то задумывались, кто для вас более авторитетный и уважаемый человек: чемпион мира в телевизоре или тренер-учитель, который провел с вами кучу времени и научил вас.   

Людей, которые могут и хотят обучать других людей в вашей компании, надо выявлять, беречь, поощрять и это вам вернется.

6. Сотрудник – консультант.

Когда к вам пришел новый клиент и хочет новый продукт, вы с ним все обсудили и теперь надо переходить к деталям. И тут вам необходима помощь квалифицированного сотрудника, который скажет что можно сделать, а что нельзя. Как можно улучшить проект при минимальных затратах, какая самая неэффективный часть проекта. Т.е. долго делать, результат будет низкий. 

Такие сотрудники тоже на вес золота. Они в принципе очень сильно влияют на проект, на его эффективность.

7. Саморазвитие.

Бывают моменты пауз в проекте

И тут обратите внимание на то, кто и как эти паузы заполняет

Кто-то берет отгул, кто-то переключился на свой телефон, а кто-то открыл новый материал и пытается его изучить. 

Далее, в начале нового проекта, от таких сотрудников поступают предложения внедрить то или иное новое решение. Такие люди толкают вашу компанию вперед, задумайтесь над этим и просто помогите им.

Как проводить анализ эффективности использования персонала предприятия

Вне зависимости от того, какие критерии избраны, можно пользоваться комплексной методикой. Для ее разработки следует привлечь специалистов планового отдела. Совместными усилиями необходимо выявить три «пункта»:

1. Исходный (И). Это отправная точка, где вклада работника или подразделения как такового еще нет.
2. Норматив (Н). Это нижняя планка, которой должны достигать оцениваемые.
3. Целевой (Ц). Это идеальный результат, к которому следует стремиться.

Их предстоит подставить в две формулы:

Четвертый компонент формул — это фактический результат оцениваемого. Это интегральная величина, рассчитанная исходя из количественных и качественных итогов.

Первая формула показывает KPI сотрудника или подразделения в целом. Вторая позволяет оценить степень перевыполнения норматива, если таковое присутствует.

Правила разработки системы оценки персонала организации

Система оценки кадров может быть разработана следующим образом:

1. Скопирована система оценки, которая принята в другой организации.
2. Разработана система оценки самостоятельно.
3. Приглашены консультанты с целью разработки системы, соответствующей выбранным требованиям.

Если руководство поручило специалисту по управлению персоналом осуществить разработку системы оценки, то желаемого результата оно может и не получить по причине того, что абсолютно одинаковых организаций практически не существует. Вместе с тем данный момент может положительно повлиять на дальнейшее продвижение персонала по карьерной лестнице.

Если на одном предприятии требования к сотрудникам высокие, то на другом они являются средними. В целом построение эффективной системы оценки персонала в любой организации позволит каждому сотруднику повышать свой статус и квалификацию. Все специалисты одной и той же профессии и равной квалификации в разных организациях выполняют разные задачи, имеют разные потребности и т.д.

Если в организации необходимо оценить результаты работы тех специалистов или рабочих, деятельность которых регламентируется установленными стандартами и нормативами, то можно получить четкие показатели. К ним можно отнести количество обслуженных клиентов, объем продаж и др.

Комплексная оценка персонала связана с установлением не только требуемого уровня показателей, но и определенных условий поведения сотрудников, позволяющих каждому исполнителю достигать высокого уровня эффективности собственного труда. Если четких показателей для оценки результатов труда нет, то в качестве них выступают рабочие цели, устанавливаемые на основе должностных функций сотрудника.

Содержание профессиональной деятельности сотрудника определяет выбор процедур и методов оценки в значительной степени. Некоторые из них используются ежедневно, включая учет производительности и качество труда, а другие – не чаще 1 раза в 1 – 3 года. Например, аттестация персонала.

Поскольку для осуществления оценки выбираются инструменты и определяются процедуры, позволяющие оценивать труд работников организации, различные предприятия могут разрабатывать и предъявлять совершенно разные требования. Это влияет на эффективность полученных показателей: они будут соответствующими только при правильном восприятии персоналом своих результатов труда.

Примерные показатели и критерии оценки эффективности работы проректора по лечебной работе

N пп.	Примерные показатели деятельности проректора	Критерии оценки деятельности проректора в баллах (максимально возможное)	Форма отчетности, содержащая информацию о выполнении показателя	Периодичность представления отчетности
1. Критерии по основной деятельности проректора
1 <*>	Выполнение контрольных показателей оказания медицинской помощи и выполнения государственных заданий по оказанию высокотехнологичной медицинской помощи — не менее 80%	7 баллов за каждый квартал (всего 28 баллов за весь год)	Отчет ректору и в Минздравсоцразвития	Квартальная
2 <*>	Бесперебойное обеспечение учреждения медикаментами, оборудованием, расходными материалами и др. для осуществления медицинской деятельности — 100%	4 балла	Отчет ректору	Квартальная
3 <*>	Степень укомплектованности кадрами медицинского персонала с соответствующей квалификацией и профессиональной подготовкой — не менее 80%	7 баллов за каждый квартал (всего 28 баллов за весь год)	Отчет ректору	Квартальная
4	Наличие договоров (соглашений) с учебно-клиническими базами для подготовки обучающихся	4 балла	Отчет ректору	Годовая
Совокупная значимость всех критериев в баллах по первому разделу: 64 балла
2. Критерии по исполнительской дисциплине проректора
1	Отсутствие нарушений исполнения поручений по документам — не менее 100%	3 балла за каждый квартал (всего 12 баллов за весь год)	Отчет ректору	Квартальная
2	Отсутствие замечаний по актам проверки комиссий образовательного учреждения и контролирующих органов; отсутствие материального ущерба, причиненного образовательному учреждению в результате деятельности курируемых подразделений; отсутствие замечаний и дисциплинарных взысканий — 100%	3 балла за каждый квартал (всего 12 баллов за весь год)	Отчет ректору	Квартальная
Совокупная значимость всех критериев в баллах по второму разделу: 36 баллов
Совокупность всех критериев по двум разделам (итого): 100 баллов

<*> При наличии собственных клинических баз.

Периодичность	Баллы
I квартал	23
II квартал	23
III квартал	23
IV квартал	31
Итого за год (сумма всех баллов по четырем кварталам)	100

Кто решает, кому давать премию

В положении о премировании указываются данные:

• о видах трудовой деятельности;
• количестве работ;
• рабочем времени;
• степени ответственности в зависимости от должности;
• условиях труда;
• оценке качества.

Начальники подразделений собирают списки работников, подлежащих премированию в зависимости от анализа результатов работы. Все списки собираются в отдельный документ — служебную или докладную записку, которую передают руководителю предприятия. Руководитель решает, кому давать премию и в каком размере, но все строго в рамках утвержденной политики. Он подписывает документ и отдает в бухгалтерию для начисления денежного вознаграждения.

Заключение

Процедура оценки персонала проводится с целью детально изучить штат своих сотрудников и организовать его работу с максимальной выгодой для предприятия. Квалификация с годами может измениться. Кто-то выгорает, расслабляется, не способен обучиться новым технологиям, другие, напротив, приобретают знания и навыки. Проверка помогает выявить “таланты” работников, направить их потенциал в нужное русло, помочь “подтянуть отстающих”, найти лидеров, избавиться от некомпетентных лиц.

В зависимости от специфики деятельности компании, состояния дел, дальнейших целей, необходимо подобрать виды и формы оценки персонала и найти способ их внедрения, чтобы в глазах сотрудников это не выглядело как репрессии или неудачные нововведения. Результатом становится письменный отчет о характеристиках каждого служащего с его дальнейшими перспективами и возможностями, исходя из которого руководство сможет принять правильные кадровые решения.