Карты оценки рисков по профессиям и видам работ! народные примеры и образцы! обновлено vii

Определение последствий и вероятности

Типичная матрица рисков представлена сеткой из 4х4. По вертикальной оси расположены критерии вероятности (редкие, маловероятные, возможные, очень вероятные, определенные), а по горизонтальной оси — критерии последствий (незначительные, минимальные, критичные, катастрофические).

Рис 1: Пример матрицы рисков

Последствия рисков, как это показано в сетке, используют слова в качестве описания и ранжируются согласно суровости: незначительные, минимальные, критичные, катастрофические. Незначительные риски меньше всего вредят проекту и потому их ранг минимален. Катастрофический риск — это тот, который будет иметь наибольшее значение в ранжировании по суровости. Определите толерантность путем определения материальных значений для каждого параметра суровости, а также по каким- то качественным характеристикам описываемых последствий. К примеру, незначительные риски — это те, которые подразумевают затраты в 2,000 — 10,000 USD и могут незначительно повлиять на сотрудников, не нарушают каких-либо законов или обладают минимальным влиянием на окружающую среду. Они получат Ранг 1 в матрице. Катастрофические риски — это те, которые подразумевают потери в 1 миллион долларов, могут привести к смерти или инвалидности, привести к невосполнимому вреду окружающей среды или полному закрытию бизнеса. Такой риск будет иметь значение Ранга 4 в матрице.

Таблица 1: Пример ранжирования по последствиям

Вероятность возникновения  рисков определяется такими значениями, как редкий, маловероятный, возможный, очень вероятный, определенный. Так же, как и с последствиями, вам стоит измерять критерий каким-нибудь количественным способом (к примеру, «Вероятный» означает, что риск может произойти несколько раз на протяжении проекта, не менее 10 и не более 100 раз) и присвоить логические ранги.

Таблица 2: Пример ранжирования по вероятности

Как только критерии влияния и вероятности описаны, вы можете перейти к определению конкретных инцидентов, событий или условий, которые представляют опасность для бизнеса, и назначить им клетки в матрице. Приемом инцидента в офисе может быть «протекание труб » — данному риску можно присвоить блок Редкий (Ранг 5 по вероятности) и Незначительный(Ранг 1 по последствиям).

Элементы плана управления проектом

Одним из таких элементов является реестр рисков проекта. Примеры в деловой практике можно найти повсеместно. Прежде всего, это документ, в котором содержатся результаты качественного и количественного анализа рисков, а также план реагирования по их последствиям, если они произойдут.

В реестре рисков подробнейшим образом рассматриваются все предполагаемые опасности, к которым прилагается их подробное описание, указывается категория, причина, уровень вероятности, позитивное или негативное воздействие на конечные цели. Конечно, каждый предполагаемый риск сопровождается предполагаемыми ответными действиями. Там же указывается текущее состояние. Это один из основных элементов плана по управлению проектом.

Отдельный этап управления рисками — их оценка силами участников проекта. Когда реализуются крупные капитальные вложения, очень высок уровень неопределенности, а вероятностные и статистические методы тут явно недостаточны. Тем более что исходных сведений в истоках проекта еще мало и уникальные ситуации предвидеть очень сложно.

Достоинства метода

Матрица принятия решений обладает огромным спектром преимуществ, основные из которых следующие:

• Обоснованность и наглядность. Матрица обладает наглядностью, то есть если вы поделитесь своим анализом с другим человеком или же группой лиц, и при этом четко обоснуете полученные данные, то тем самым вы облегчите убеждение собеседника в правильности принятого решения.
• Экономия времени.
• Выбор оптимального варианта решения.
• Наличие запасных вариантов. Может произойти так, что наиболее импонирующий вариант принятия решения не получится реализовать. В этом случае вам не нужно заново проводить анализ, ведь у вас будет уже целый набор запасных вариантов. Останется дело за малым — выбрать наиболее подходящий.
• Объективность. Зачастую мы выбираем решение, исходя из наших личных побуждений, забывая разделять собственное «я» и работу. Матрица принятия решений помогает свести субъективное отношение к минимуму.

Понятие эффективного управления рисками

Все компании ежедневно сталкиваются с риском и неопределенностью. Колебания финансовых рынков, изменение стоимости ключевых ресурсов, появление новых конкурентов, внедрение новых технологий, законодательные изменения, социальные потрясения, политическая нестабильность – каждое событие таит в себе позитивные или негативные последствия для развития компаний. Успех компании зависит от способности ее руководства использовать открывающиеся возможности, превращая их в стоимость, при этом управляя ситуацией таким образом, чтобы обеспечивать жизнеспособность и рост стоимости бизнеса в долгосрочной перспективе.

В соответствии со стандартами COSO ERM (1), построение системы, способной обеспечить такой баланс, включает следующее:

1. Взаимосвязь стратегии и риск аппетита: при оценке стратегических альтернатив руководство компании учитывает риск аппетит, устанавливает связанные с этим цели, разрабатывает механизмы управления риском, связанным с достижением целей. При этом риск-аппетит (аппетит к риску) – это способность и желание компании принимать на себя определенные риски для достижения своих целей. Руководство компании в пределах своей толерантности (то есть чувствительности) к риску определяет приемлемые границы аппетита к риску.
2. Эффективные механизмы реагирования на риск: система риск-менеджмента обеспечивает критерии для определения и выбора между различными способами реакции на риск: уклонение от риска, снижение риска, разделение риска, принятие риска.
3. Снижение операционных потерь: компании приобретают способность выявлять потенциальные негативные события, вырабатывать реакцию на них, снижая количество «сюрпризов» и связанных с ними издержек или потерь.
4. Выявление и управление взаимосвязанными рисками: любая компания сталкивается не с одним, а с множеством рисков, влияющих на разные подразделения организации. При этом нередко именно комбинация нескольких рисков (операционного, финансового) представляет наибольшую угрозу для компании. Система управления рисками должна вырабатывать адекватную реакцию на такие риски.
5. Использование возможностей: оценивая весь спектр возможных событий, менеджмент приобретает способность не только реагировать на возникающие угрозы, но и выявлять и активно использовать открывающиеся возможности.
6. Более эффективное размещение капитала: за счет более надежной информации о рисках менеджмент может более качественно оценить общие потребности в капитале и обеспечить эффективное размещение капитала.

Любая компания стремится к созданию стоимости для акционеров и ключевых заинтересованных сторон. При этом, ставя стратегические цели, компании неизбежно сталкиваются с неопределенностью. Главным «вызовом» для руководства компаний при этом является достижение оптимального баланса между темпами роста акционерной стоимости и рисками.

При этом неопределенность, как правило, включает в себя как риски (вероятный ущерб стоимости), так и возможности (благоприятствующие созданию стоимости). Максимизация стоимости достигается при условии, что компания достигает оптимального баланса между темпами роста, доходностью и связанными рисками.

Эти качества системы риск-менеджмента помогают руководству компании достигать стратегических целей и желаемого уровня доходности, предотвращая потери. Кроме того, система управления рисками должна обеспечивать эффективную отчетность и соответствие законам и регулированию, предотвращать ущерб репутации компании.

В соответствии с общепризнанным определением, управление рисками – это процесс, осуществляемый советом директоров, менеджментом и персоналом на всех уровнях организации, применяемый при постановке целей, предполагающий выявление и оценку потенциальных событий, которые могут повлиять на организацию, с целью соблюдения приемлемого уровня аппетита по риску и для обеспечения разумной уверенности в том, что цели компании будут достигнуты.

Процесс управления рисками

Косвенные методы оценки профессиональных рисков

Суть этого способа оценить профессиональные риски сводится к тому, чтобы найти соотношение между количеством опасных ситуаций и общим числом возможных исходов события. Центральной фигурой этого метода является индекс Элмери, который показывает, сколько % от пунктов безопасности соблюдается на предприятии.

Впрочем, и здесь есть недостаток, не позволяющий применить данный метод для крупных и опасных производств. Все факторы, которые берутся в расчёт, имеют одинаковый вес, подразумевая, что каждая опасность равнозначна остальным.

Видео по теме:

А вот Вам пара советов, как НЕ нужно проводить оценку профессиональных рисков

«Чем сложнее бизнес-модель проекта, тем тщательнее необходимо оценивать риски»

Интервью с директором департамента корпоративных финансов инвестиционной компании «АТОН» (Москва) Дмитрием Алеевским

— Существуют ли, на Ваш взгляд, различия между проектными и операционными рисками компании?

— Мне кажется, что принципиальных различий между этими рисками нет. Проектные риски — это логическое продолжение операционных рисков, поскольку большинство проектов компании осуществляются на основе уже существующей бизнес-модели.

— Однако компании оценивают рискованность конкретного проекта хотя бы для того, чтобы понять, как его реализация повлияет на общий риск бизнеса. Насколько тщательно следует подходить к оценке проектных рисков?

— Подходы к оценке таких рисков должны зависеть главным образом от того, насколько типичным для компании является данный проект, а не от суммы, необходимой для его осуществления. Так, строительство нового магазина розничной сети может быть высокобюджетным проектом, однако при его реализации будут использованы уже известные компании технологии, которые гарантированно обеспечат магазину приток покупателей и стабильный доход: анализ емкости рынка, определение потребительских предпочтений данного района и соответствующая реклама.

Если же компания решит диверсифицировать бизнес и приобрести, например, сеть автозаправочных станций, чтобы разместить на них свои магазины, то ей придется столкнуться с совершенно другим уровнем риска. Для ритейлеров этот бизнес будет абсолютно новым, и они будут вынуждены учитывать неизвестные им факторы: закупку бензина, назначение цены, размещение заправок и т. д. Если решение об открытии очередного магазина может быть принято на основании того, что компании необходимо присутствие в данном районе, то решение о покупке заправок должно быть проработано до мелочей, поскольку риск такого вложения будет неизмеримо выше в силу уникальности проекта для данной компании. Кроме того, с новым приобретением основной бизнес также изменится: усложнятся цепочки поставок, руководителям придется принимать решения в незнакомой для них области. Таким образом, чем сложнее бизнес-модель проекта, тем тщательнее необходимо оценивать риски.

— В какой последовательности осуществляются мероприятия по оценке рисков проекта?

— Сначала проводятся анализ чувствительности и сценарный анализ, которые основываются на упрощенном определении параметров проекта (ставки дисконтирования, условий внешней среды и т. п.). Это позволяет либо отклонить проект, либо принять решение о проведении более детального исследования и определить направления дальнейшей работы. При положительном результате исследования прорабатываются все аспекты, которые могут так или иначе повлиять на итог проекта. Затем снова проводится количественный анализ на основании уточненных данных и мероприятий по устранению (страхованию) выявленных в ходе работы рисков. В конце концов, если принимается решение о реализации проекта, то совокупный уровень его риска, то есть размер суммы, которую в случае неудачи потеряет инвестор (с учетом всех мероприятий по страхованию), не должен превышать приемлемую величину, например 20% от NPV проекта.

Беседовала Анна Нетесова

1 Подробнее об итогах конкурса см. статью «Как не ошибиться при составлении бизнес-плана», «Финансовый директор», 2003, № 4. – Примеч. редакции.2 Формулы расчета указанных показателей в рамках данной статьи не приводятся, так как они уже публиковались в нашем журнале (см. статью «Оценка денежного потока инвестиционного проекта», «Финансовый директор», 2002, № 4). Кроме того, эти формулы можно найти в любом учебнике, посвященном финансовому менеджменту или оценке инвестиций. – Примеч. редакции.3 В целях соблюдения конфиденциальности коммерческой информации автор рассматривает пример с условными данными, в основе которого лежит реальный проект из его личного опыта. – Примеч. редакции.

Оригинал статьи: Анализ рисков инвестиционных проектовЖурнал «Финансовый директор»

Версия для печати  

Что такое проектный риск

Проектный риск — это некое событие, которое теоретически может произойти. В подавляющем большинстве случаев оно приведет к определенным проблемам в работе предприятия. К примеру, могут не быть выполнены сроки поставок товара, увеличиться его стоимость, пропадет партия, уплаченные деньги обесценятся и так далее. Характеристика риска включает в себя некий перечень элементов, которые важны для дальнейшего анализа. Каждый из них имеет четкий источник или причину возникновения. Кроме того, есть у них и определенные последствия, в ряде случаев особо критичные, в иных ситуациях не очень значительные. Как правило, все подобные ситуации рассматриваются неоднократно на всем протяжении реализации того или иного проекта. Нужно учитывать, что существует вероятность того, что возникновение рисков будет абсолютно невозможно предсказать. Самым простым примером подобного можно считать внезапно начавшиеся боевые действия, теракты и так далее. Естественно, предугадать их невозможно, потому, если хотя бы малейшая вероятность подобного существует, многие компании автоматически закладывают некую сумму в резерв. Это помогает более адекватно и с минимальными потерями среагировать на нестандартные условия, что в итоге будет на руку как одной стороне договоренностей, так и другой.

Платежная матрица — метод принятия управленческих решений

Принимая решение, нам нужно выбрать именно то, которое было бы наилучшим в конкретной ситуации. Один из методов принятия такого решения — это платежная матрица.

Платежная матрица — это метод, относящийся к статистической теории решений. Данный метод поможет руководителю выбрать именно тот вариант решения, который необходим в данной ситуации. Обычно данный метод используют при необходимости выбора стратегии, которая наиболее подходит для достижения поставленной цели.

Под платежом понимается денежное вознаграждение или же полезность, которые будут получены вследствие сочетания конкретной стратегии с конкретной ситуацией (то есть той ситуацией, в которой будет целесообразно использовать данное решение)

Платежи можно представить в виде матрицы. Платеж зависит от тех событий, которые совершаются на самом деле. Если событие не произойдет, то платеж будет совершенно иным.

Качественный анализ рисков

Качественный анализ рисков проекта – процесс расстановки приоритетов в отношении рисков проекта для дальнейшего анализа или действий, выполняемый путем оценки вероятности возникновения и воздействия рисков на проект.

Как оценить вероятность риска на проекте? Достаточно сложный вопрос, если учесть, что сам по себе проект – нечто уникальное, соответственно, могут быть новые, очень специфические риски.

Если есть возможность – проводится анализ статистики прошлых проектов (если она есть), но чаще привлекаются, опять же, эксперты для оценки вероятности.
Еще один важный нюанс – эксперту сложно оценить вероятность рисков в процентах, поэтому часто употребляются общие фразы – такие, как «скорее всего», «с большой вероятностью» и т.п. Было проведено исследование для англоговорящих людей, что значит каждое слово.

Из этого исследования следует, что если эксперт говорит, что такое событие происходит «достаточно часто», его вероятность на уровне от 70 до 80%.

Я не встречал подобного исследования для русского языка – что подразумевается под тем или иным словом: «всегда», «точно», «почти всегда», «обычно» и т.д. Возможно, лингвисты сделают в дальнейшем такое же исследование для русского языка. Тогда станет более понятным, что эксперты, сотрудники, коллеги понимают под тем или иным словом или фразой.

Чаще используется пятибалльная оценка вероятности риска. Таким образом, мы ограждаем эксперта от численных оценок вероятности, и он применяет следующие термины: «очень высокая вероятность», «высокая», «средняя», «низкая», «очень низкая». В то же время помним, что эксперт может ошибиться вследствие своей субъективности. Этот риск можно снизить привлечением нескольких экспертов. Есть методы, которые рекомендуются стандартом, тот же метод Дельфи позволяет согласовать мнения экспертов.

Оценка влияния риска. Каждый человек может по‑своему оценить влияние события как с точки зрения сроков, так и с точки зрения затрат, которые мы понесем, если оно произойдет. Чтобы согласовать оценки экспертов, рекомендуется использовать матрицу, которая позволяет оценить одинаково. Работает это так: если мы моделируем наступление какого‑либо рискового события, то необходимо рассчитать, как это изменит срок проекта. Вносим это событие в календарный план проекта и определяем, насколько сдвинулся срок проекта, насколько увеличилась стоимость проекта, как изменилось качество, как событие повлияло на содержание, цели проекта. К примеру, если сроки увеличились на 5%, то оцениваем влияние этого события как слабое. Если стоимость выросла на 18%, влияние этого риска оцениваем как достаточно сильное. Таким образом, согласовываем оценки экспертов в области влияния риска.

Получив оценку вероятности и оценку влияния, можно посчитать ранг риска. Самая простая формула:

Ранг = Вероятность * Влияние
Чтобы расшифровать полученное значение, обратимся к таблице

Это не единственная формула для расчета ранга риска, есть и другие. Все зависит от внутренней методологии. Если после расчета риск попадает в красную ячейку, это сигнализирует об опасности, на такие риски нужно обязательно реагировать. В желтых ячейках – средние риски и в зеленых – слабые, которые можно просто принять.

Кроме того, в стандарте уточняется, что при расчете ранга риска может учитываться ряд параметров. Допустим, срочность – период времени, в течение которого меры реагирования на риск должны быть осуществлены, чтобы они дали ожидаемый результат. Короткий период показывает высокую срочность.

Если учитывать срочность риска, формула выглядит следующим образом:

Ранг = Вероятность * Влияние * Срочность

Таким образом, срочные риски получают более высокий приоритет.

Отслеживайте связанные задачи

Отслеживать нужно не только сам риск и то событие, которое служит триггером, но и все задачи, связанные с риском.

Контролировать задачи поможет:

• Risk burndown chart.
• Визуализация в системах управления проектами, task менеджерах.
• Ведение учета в Excel.

Будет ошибкой составить на старте реестр возможных угроз и больше не возвращаться к нему. Активность менеджера проекта в работе с рисками должна продолжаться на каждом этапе проекта. Совместно с командой PM систематически отслеживает и пересматривает данные: изменился ли приоритет рисков, какие обстоятельства стали более или менее вероятными.

Онлайн диаграмма Ганта GanttPRO помогает командам и компаниям со всего мира планировать, отслеживать и управлять задачами на проекте, а также минимизировать риски.

В итоге

Работа с рисками входит в задачи управления проектом в рамках менеджмента качества. Однако часто в компаниях не хотят тратить время на управление обстоятельствами, которые «могут и не случиться».

Поэтому когда проектный менеджер предлагает команде разные подходы к вероятным угрозам, его воспринимают как «пораженца». Любые техники, матрицы, документы для работы с рисками могут быть отвергнуты, потому что решат, будто РМ изначально настраивается на провал.

На самом деле, внедряя работу с рисками в проект, менеджер ответственно подходит не только к запланированной деятельности, но и к событиям, которые могут случиться.

Стратегия состоит не в том, чтобы обезопасить проект от любого риска. Главная задача — определить, что может пойти не так, и смягчить влияние возможных угроз на процесс.

Постоянная работа с рисками однозначно должна стать частью подготовки к запуску, элементом планирования и регулярных встреч в каждом проекте, независимо от его продолжительности.

Мэри Ротарь

9 лет опыта в маркетинге и Product Management в СНГ и зарубежных компаниях. Вывела на рынок более 50-ти продуктов как консультант и работала как Product Manager в SaaS, Gaming и EdTech нишах. Запускала проекты на Kickstarter. Уже 3 года развивает собственный бизнес в онлайн-образовании и может рассказать, как запускать успешные проекты с минимальным бюджетом.

голос
Рейтинг статьи

Планирование управления рисками

Первый процесс – планирование управления рисками – больше методологический: он определяет, какой методологии мы будем придерживаться при управлении рисками проекта. Идеальная картина – когда на предприятии есть методология, описывающая, как управлять рисками на тех или иных специфичных для этого предприятиях, проектах. К сожалению, редко встречаю такие предприятия.

Этот процесс описывает, как будут происходить все последующие процессы – идентификация рисков, качественный и количественный анализ, разработка мероприятия реагирования, каких стратегий будем придерживаться при разработке таких мероприятий, как будем их осуществлять и мониторить и как будем контролировать риски.

Для этого процесса должна быть сформирована политика предприятия в области риск-менеджмента. Необходимо понимать форматы описания рисков, чтобы правильно заполнять документы по управлению рисками (реестры рисков и отчеты по рискам). Кроме того, в организации в целом и на проекте в частности должны быть разработаны категории рисков, иерархическая структура рисков. Конечно, необходима терминология в области рисков. Шаблоны реестров, отчетов и других документов по управлению рисками – без них тоже никуда. Должны быть обозначены границы и зоны ответственности в области управления рисками, уровни полномочий для принятия решений. И в завершение необходимого – база знаний и извлеченных уроков.

Применение метода

Примером использования матрицы принятия решения является выбор покупки: ноутбука или планшета.

В строки выбора вы соответственно записываете: ноутбук / планшет.

В столбцы записываете все факторы (например, цена, вес, функциональность, гарантийный срок, наличие конкретных необходимых программ, ценность).

После этого вы выставляете баллы ноутбуку и планшету по каждому критерию. Товар, который набрал большее количество баллов, следует купить.

Благодаря матрице принятия решений мы можем легко, затратив минимум усилий, получить наиболее выгодный вариант решения. Этот метод предназначен не только для выбора какого-то товара, но и для решения более серьезных, глобальных проблем.

Анализ и оценка рисков

Если не вдаваться в детали, а рассматривать ситуацию в целом, то можно заметить, что в оценке и анализе рисков нет ничего глобально сложного. Достаточно поставить ряд базовых вопросов по той или иной проблеме и сразу можно будет делать соответствующие выводы. Так, анализ и расчет рисков нужно начинать с того, можно ли управлять отдельно взятой проблемой. Если да, то нужно разрабатывать план минимизации потерь. Если нет, то нужно понять, насколько риск критичен. Если очень, то необходимо мгновенно реагировать и останавливать реализацию проекта. Если нет, то следует просто поставить руководство в известность.

Как построить матрицу принятия управленческих решений?

Возьмите чистый лист бумаги или воспользуйтесь возможностями вашего компьютера. Первое, что нам необходимо сделать — это начертить таблицу. Строки представляют собой ваши варианты решения проблемы, а столбцы — это факторы, которые влияют на ваш выбор.

После того как вы выписали абсолютно все варианты решения и важные факторы, необходимо оценить, какова важность каждого выписанного фактора, то есть то, насколько большое значение он имеет, по вашему мнению, разумеется. В качестве оценки можно использовать бальную шкалу, например, от одного до пяти, где один балл — малочисленный фактор, а 5 баллов (самая высокая оценка) означает очень значимый фактор

После того как процесс оценивания факторов завершен, необходимо подсчитать итоговое количество баллов для каждого варианта в отдельности. После этого нужно найти тот вариант, который набрал максимальное количество баллов — он становится лучшим.

Анализ и оценка проектных рисков

Анализировать и оценивать риски необходимо для того чтобы преобразовать найденные на этапе идентификации сведения в данные, которые позволят принимать ответственные решения. Качественный анализ включает в себя комплекс экспертных оценок вероятных неблагоприятных последствий, зависящих от выявленных факторов. А количественный анализ позволяет определить и уточнить количественные показатели вероятности возникновения угроз. Количественный анализ отнимает больше сил, но более достоверен. Чтобы его провести, нужно иметь качественные входные данные и использовать эффективные математические модели. Проводить же его должен высококвалифицированный персонал.

Но нередко и качественных аналитических показателей бывает достаточно, однако для этого по завершении анализа проект-менеджер должен получить:

• Приоритизированный перечень рисков
• Перечень позиций, для которых нужно провести дополнительный анализ
• Общее заключение по рискованности проекта

Эксперты выделяют два вида оценок: оценку вероятности наступления рисковых событий и оценку степени их воздействия на проект. Главным результатом качественного анализа можно назвать перечень ранжированных рисков с произведенными оценками и карту рисков. Вероятности наступления рисковых событий и их воздействия разделяются на группы в определенном диапазоне значений.

После проведения оценок выстраиваются специальные матрицы с ячейками, где указываются результаты произведения значения вероятности на степень воздействия. Итоговые данные делятся на сегменты, играющие роль основания ранжирования рисков. Матрица вероятности и воздействия может выглядеть так:

Исходя из вероятности наступления риска и степени его воздействия на проект, каждому из рисков присваивается свой рейтинг. Матрица отображает выявленные организационные пороги для разных рисков (низких, средних и высоких), позволяющие произвести оценку рисков как низкие, средние и высокие применительно к проекту.

В итоге в матрице появляются сегменты недопустимых, средних и незначительных рисков, называемые пороговыми уровнями. Но кроме установления двух главных параметров (вероятности и воздействия) качественный анализ требует установления и самой возможности управления рисками. Так, риски могут быть:

• Управляемыми
• Частично управляемыми
• Неуправляемыми

Ниже представлен алгоритм принятия решения по выявлению степени управляемости и величины риска:

Если выявляются неуправляемые опасные риски, их нужно обсуждать с заказчиками и инвесторами, т.к. выявление подобных угроз может стать причиной остановки процесса осуществления проекта.

Другим результатом анализа и оценки риска является карта риска, в наглядной форме представляющая рассмотренную выше матрицу. Карты выглядит примерно так:

Большой круг в правом верхнем углу – это недопустимые риски. Вероятности, находящиеся снизу и слева от красной линии в центре – это неопасные риски. На основе этой карты рисков можно планировать способы реагирования на риски.

Что такое матрица риска

Ее ещё называют картой рисков, так как она похожа на сетку, на которой присутствует определенная информация обо всех вероятных проблемах. Они могут как существовать на момент составления, так и быть прогнозируемыми. Разделяется матрица риска по трем основным категориями: уровням, вероятности и последствиям. О каждом из этих пунктов будет более детально рассказано ниже

Данный инструмент оценки возможных проблем во многих компаниях является основным источником информации, которая принимается во внимание во время рассмотрения возможности реализации того или иного проекта. Как правило, на основании всего указанного в карте-матрице, руководство имеет возможность выдать максимально эффективное и разумное решение, способное устроить обе стороны контракта

То есть, сотрудники компании, ответственные за данный инструмент, обязаны относиться к собственной работе максимально ответственно, ведь их данные будут влиять на все развитие предприятия, получение им доходов и так далее. В то же время, если какие-то показатели будут сознательно занижены и неблагоприятное событие приведет к значительным убыткам, они также будут нести ответственность, при условии, что все это действительно можно было спрогнозировать.

Преобразование критериев толерантности в матрицу

Матрица должна четко показывать, какие блоки можно опустить, а какие нельзя игнорировать. К примеру, пересечение Вероятного (Ранг 3 по вероятности) с Катастрофическим (Ранг 4 по последствиям) не может быть проигнорировано ни в каком бизнесе, учитывая те описания, которые были представлены выше. Данный блок четко указывает на то, что этот риск  следует избегать,  чего не скажешь о блоке, который находится на пересечении Незначительного (Ранг 1 по последствиям) и Определенного (Ранг 2 по вероятности), и который можно решить простым изменением организационной политики.

Рис 2: Определение точек толерантности в матрице