Как повысить эффективность производства

Типы экономической эффективности растениеводства

Экономическая эффективность производства, как важнейший показатель работы сельхозпредприятий, может подразделяться на несколько типов, позволяющих лучше проследить конкретные аспекты производства растениеводческой продукции на отдельных предприятиях и в отрасли в целом. Используя данные о разных типах экономической эффективности, растениеводческие хозяйства смогут более правильно планировать свою деятельность в части модернизации и оптимизации производственных процессов. В свою очередь государство, владея данными о разных типах экономической эффективности растениеводческих хозяйств, имеет возможность более корректно выстроить свою политику в отношении отрасли в целом.

Итак, экономическую эффективность различают:

• по стадиям производства:
  1. Производственно-технологическая.
  2. Производственно-экономическая.
  3. Социально-экономическая.
• по уровням производства:
  1. Народнохозяйственная.
  2. Отраслевая.
  3. Предприятий.
  4. Внутрихозяйственных подразделений.
  5. Отдельных производственных мероприятий.

Эффективность по уровням производства

Народнохозяйственная эффективность производства продукции растениеводства — это отражение затраченных обществом материально-финансовых и трудовых ресурсов на обеспечение населения продуктами питания собственного производства. Также этот тип эффективности демонстрирует валовые объемы производства растениеводческой продукции.

Отраслевая эффективность растениеводства характеризуется такими показателями как степень обеспеченности населения продуктами питания, объемы производства отдельных продуктов на душу населения, на единицу затраченных ресурсов, посевных площадей и др.

Экономическая эффективность предприятий отражает результаты производственной деятельности отдельных хозяйств. Она может выражаться как в объемах  выпуска продукции, так и в финансовых показателях деятельности на единицу площади угодий, финансовых затрат, одного работника и т.п.

Эффективность внутрихозяйственных подразделений и отдельных производственных мероприятий измеряется в аналогичных показателях, что и для предприятия в целом, и позволяет лучше отслеживать эффективность его деятельности. Зная, какие структурные подразделения или производственные процессы съедают больше всего ресурсов или дают больше всего результатов, легче корректировать деятельность хозяйства в будущем.

Основные направления повышения эффективности

Залогом успешного управления любым предприятием (промышленным или общественного питания) является постоянное повышение эффективности производства, а именно, проведение систематического анализа и оценки эффективности используемых оборотных средств, планирование, разработка и внедрение мероприятий по повышению эффективности. Основным направлением повышения эффективности предприятия считается улучшение качества продукции.

Улучшение качества продукции способствует:

• увеличению объёма реализации, следовательно, и прибыли;
• конкурентоспособности продукции;
• повышению имиджа предприятия;
• снижению риска банкротства и обеспечению устойчивого финансового положения.

Совершенствование качества – не единственный способ повышения эффективности. Чтобы улучшить общее финансово-экономическое состояние организации необходимо:

1. Снизить трудоёмкость
2. Экономить средства труда.
3. Повысить технический уровень производства.
4. Внедрить системы материального стимулирования.
5. Освоить новые технологии.
6. Автоматизировать и механизировать производство.
7. Создать и использовать новые виды материалов.
8. Повысить профессиональный уровень персонала.
9. Улучшить условия работы.
10. Совершенствовать систему мотивации.

Основные показатели эффективности производства

Несмотря на индивидуальность показателей, существует 4 наиболее распространённых индикатора, которые присутствует в любом бизнес-плане:

1. Доля рынка.

   Предприятие называется успешным, если рост ежегодной финансовой ренты составляет 3% и более. Чаще всего этот показатель применяется в компаниях, которые работают на рынке не первый год, имеют готовый и наработанный рынок сбыта.

   При расчёте доли рынка используются различные величины – начиная от регионального и областного, и заканчивая государственным. При этом, чем меньше область сбора данных, тем больше точность конечного результата.

2. Рост количества поставщиков и постоянных клиентов.

   Привлечение постоянных клиентов – отличный способ поднять результативность компании, если лояльные покупатели составляют треть от всех заказчиков, то это говорит об успешности такого бизнеса.

   Большинство фирм делают упор именно на постоянных покупателей – это включает в себя организацию акций, программ лояльности клиентов, скидок и бонусных предложений, направленных на долгосрочное сотрудничество.

   Пример: супермаркет оптовой торговли. В зависимости от общей суммы приобретённых товаров, покупатель получает постоянную скидку на весь представленный ассортимент продукции.

3. Прибыль с одного специалиста.

   Данный параметр применяется в тех сферах торговли, где важны прямые продажи, например посредством горячих и холодных телефонных звонков.

   При этом, здесь отсутствуют чёткие разграничения, но чаще всего руководители устанавливают показатель 5 к 1 – ровно такое соотношение прибыли от продажи товара и расходов на организацию и содержание одного рабочего места считается оптимальным.

4. Прибыль с одного менеджера и средняя прибыль с заказчика.

   Эти показатели стоит рассматривать только в связке друг с другом, в противном случае при проверке эффективности присутствует риск возникновения ошибки, который может повлиять на дальнейшую оценку продаж от специалистов.

Если показатели низкие, руководителю стоит предпринять ряд мер, повышающих общую сумму продаж:

• составление плана на месяц;
• проведение тренингов и повышение квалификации менеджеров;
• ввод системы поощрений и наказаний;
• надбавка к зарплате при перевыполнении месячного плана;
• проведение ротации в штате сотрудников.

Похожие термины:

• ситуация, в которой при данных производительных ресурсах и существующем уровне знаний невозможно произвести большее количество одного товара, не жертвуя при этом возможностью произвести некото

• (productive efficiency) См.: эффективность (efficiency).

• соотношение объемов социального и экономического эффекта

• соотношение получаемого эффекта (результата) с затратами на его осуществление. В планировании и проектировании общая (абсолютная) экономическая эффективность определяется как отношение эффекта

• экономическая категория, характеризующая результативность производства в сопоставлении с производственными ресурсами и общественными потребностями.

• результативность промышленного производства, которая характеризуется системой показателей, включающей частные показатели эффективности использования отдельных видов ресурсов (живого труда, с

• система стоимостных показателей (себестоимость, валовой доход, чистый доход, прибыль), характеризующих совокупное воздействие производственно-технологической эффективности и экономического ме

• система показателей, характеризующих степень использования земельных, материальных, трудовых ресурсов в процессе производства; отражает эффективность использования производственных ресурсов

• показатели, характеризующие использование в процессе производства финансовых, трудовых и материальных ресурсов. Включают: обобщающие показатели — темпы роста производства чистой или товарной пр

• результативность финансово-хозяйственной деятельности хозяйствующего субъекта в сельском хозяйстве, способность обеспечивать достижение высоких показателей производительности, экономичност

• измеряют прибыльность фирмы и ее способность использовать активы (Profit margin, Gross margin, EPS и т.п.).

• категория, выражающая достижение строительными и монтажными организациями наибольшего результата производства при минимизации затрат материальных и трудовых ресурсов. Показателями Э.с.п.э. мог

• Результат сопоставлений распределенных по времени отдач от инвестирования с суммами инвестиций. Измеряется: 1) сроком окупаемости затрат; 2) внутренней нормой доходности расчетной ставкой процен

• отношение полезного результата (эффекта) к затратам на его получение; отражает планомерную взаимообусловленность затрат обществ. труда и получаемого обществом конечного результата в виде матери

ЗАТРАТЫ НА МОДЕРНИЗАЦИЮ И ПОЛУЧЕННАЯ ВЫГОДА

Предположим, в связи с моральным износом оборудования руководство предприятия, занимающегося лабораторными исследованиями, приняло решение провести модернизацию — вместо старого спектрометра приобрести спектрометр атомно-абсорбционный iCE3500 с программным обеспечением нового поколения.

Чтобы оценить все затраты на модернизацию и полученную выгоду, нужно рассчитать производственную мощность оборудования после проведения модернизации.

К СВЕДЕНИЮ

Производственная мощность — это максимально возможный годовой выпуск продукции в номенклатуре и ассортименте планового года при полном использовании оборудования и производственных площадей, а также при наилучших организационно-технических условиях производства.

Производственную мощность определяют как по всему предприятию в целом, так и по отдельным цехам или производственным участкам, где задействовано ведущее оборудование. К ведущему оборудованию относится оборудование, на котором выполняют основные, наиболее трудоемкие технологические процессы и операции по изготовлению изделий или полуфабрикатов.

План выпуска продукции напрямую зависит от производственной мощности, поэтому обоснованность программы производства должна подтверждаться расчетами производственной мощности, которые необходимы для производственного планирования.

Формула расчета производственной мощности (ПМ) предприятия:

ПМ = В_эф / Тр, (1)

где В_эф — эффективный фонд времени работы оборудования;

Тр — трудоемкость изготовления единицы продукции.

Эффективный фонд рабочего времени определяют исходя из количества рабочих дней в году, количества рабочих смен в один день, продолжительности рабочей смены за вычетом потерь рабочего времени.

Рассчитаем производственную мощность рассматриваемого предприятия, учитывая, что оно работает в одну смену. Продолжительность смены — 8 ч.

Произведем расчет эффективного фонда времени, если по производственному плану на год определено 248 рабочих дней, потери рабочего времени на ремонт оборудования и простои составляют 7 %.

Эффективный фонд работы предприятия составит:

(248 дн. × 8 ч) – 7 % = 1845 ч.

Трудоемкость изготовления единицы продукции определяется на каждый вид изготавливаемой продукции по отраслевым нормам, измеряется в нормо-часах.

Для определения производственной мощности нового оборудования (спектрометра атомно-абсорбционного iCE3500 с программой) необходимо рассчитать его мощность и сравнить со старым оборудованием. Для расчетов используем табл. 1.

В целом по предприятию производственная мощность после внедрения спектрометра нового поколения будет составлять 3690 исследований.

Зная производственную мощность, составим план модернизации производства. Расчеты представлены в табл. 2.

Как видно из табл. 2, после модернизации увеличиваются мощность оборудования и объем выпуска продукции, повышаются производительность труда и фондоотдача. Как следствие растет прибыль и рентабельность предприятия.

СТЕПЕНЬ ИЗНОСА ОБОРУДОВАНИЯ

Для принятия решения о модернизации оборудования необходимо определить степень его износа. Износ — технико-экономическое понятие, отражающее снижение уровня потребительских свойств машин и оборудования и уменьшение их работоспособности.

Для оценки рабочего состояния и физического износа оборудования рассчитывают процент износа объекта основных средств (оборудования) по формуле:

Процент износа = Амортизация / Первоначальная стоимость ОС × 100 %.

Первоначальная стоимость ОС — это сумма, которая была потрачена на приобретение или изготовление основного средства.

ПРИМЕР

Спектрометр атомно-абсорбционный был приобретен предприятием за 3 500 000 руб. Срок полезного использования данного оборудования — 10 лет, амортизация начисляется равномерно (линейным способом) один раз в месяц.

С момента покупки спектрометр эксплуатировали в течение четырех лет. Необходимо рассчитать процент его износа.

Амортизационные начисления = 0,40 × 3 500 000 руб. = 1 400 000 руб.

Процент износа: 1400 000 руб. / 3 500 000 руб. × 100 % = 40 %.

Таким образом нужно рассчитать износ всего оборудования, которое подлежит модернизации. Также следует определить не только физический, но моральный износ оборудования (неактуальность, несоответствие текущим задачам производства).

Повышение эффективности работы персонала

Эта стратегия, как правило, в большинстве компаний применяется в первую очередь. И здесь есть два пути:

• сокращение персонала;
• повышение отдачи от сотрудников.

К сожалению, многие предприятия направляют основные усилия на сокращение численности персонала, забывая при этом о возможных рисках. В силу того что рынок зарплат катастрофически перегрет, сокращение численности персонала и, соответственно, затрат на ФОТ становится существенным способом оптимизации. Основным тонким моментом при таком подходе остается вопрос: кого сокращать? Как правило, компания оставляет сотрудников, которые были наиболее успешны в стабильное время либо соответствовали корпоративным стандартам. Но в сложной «боевой ситуации» на передний план выходят совсем другие качества: нестандартность мышления, способность самостоятельно принимать решения (иногда идя против правил), умение вести за собой (в противовес соблюдению иерархии) и т. п. Кроме того, старый и опытный сотрудник может быть, с одной стороны, носителем уникальных знаний, а с другой стороны — очагом сопротивления изменениям, которые так необходимы.

Пример. Фармацевтическая компания, желая увеличить продажи в кризисных условиях, выдвинула на руководящую позицию сотрудника, который долгое время строил региональные сети в крупных фармдистрибьюторах. Его естественной стратегией стало увеличение штата региональных представителей с большими окладами. Так принято на этом рынке. Привело ли это к увеличению продаж? Нет. А вот к увеличению затрат — да.

Поэтому, задумываясь о сокращении сотрудников, важно понять:

• какие именно навыки и качества будут наиболее эффективны в текущей экономической ситуации и рыночных условиях и насколько эти навыки и качества соотносятся с общей корпоративной культурой компании (то есть насколько компания готова и хочет поддержать таких сотрудников);
• какие знания и технологии станут конкурентным преимуществом компании сейчас и в перспективе, кто из сотрудников не только является носителем этих технологий, но и готов делиться ими.

Второй путь — повышение отдачи от сотрудников. Он не связан напрямую с сокращением, и именно его необходимо использовать предприятиям в первую очередь. В последние несколько лет многие компании активно занимались разработкой и внедрением системы KPI в свою практику, и сейчас интерес к использованию этой системы продолжает расти

Возможно, компании придется пересмотреть показатели или их значение, но использование KPI для оценки результатов работы сотрудников, мотивации их на достижение измеряемых (в первую очередь финансовых) результатов может стать для руководства хорошим инструментом повышения эффективности в кризисной ситуации. 
При построении системы KPI также важно учитывать несколько моментов:

• не надо пытаться охватить все показатели сразу; сначала надо выделить только те, которые являются наиболее значимыми для повышения эффективности компании;
• необходимо проанализировать влияние показателей друг на друга и последствия внедрения каждого из них. Каждый показатель имеет свои «побочные эффекты», которые могут привести не к повышению, а к снижению эффективности. Например, ставя в приоритет показатель по повышению рентабельности для сервисных служб (например, ремонт проданной техники), вы можете получить ситуацию, когда компания начнет терять «невыгодных» клиентов.

Кроме того, правильное внедрение системы KPI приводит к «естественному» сокращению штатов: сотрудники, которые привыкли получать зарплату «просто так», сами уходят из компании.

Вывод: сочетание обоих подходов: вдумчивого сокращения сотрудников, с одной стороны, и повышения отдачи от тех, кто готов к изменениям, с другой стороны — позволяет компании максимально повысить эффективность в данном направлении.

Оценка производительности фирмы

Для непосредственной оценки эффективности бизнеса необходимо учитывать показатели, которые отображены в общем балансе компании, в отчётах о чистой прибыли и затратах на производство.

В зависимости от того, какую цель преследует оценка ЭП, предприниматели выбирают различные параметры денежных операций.

Например, если бизнес ставит перед собой цель максимально уменьшить себестоимость производства товара, то ключевыми параметрами станут: стоимость закупки сырья, затраты на обслуживание оснащения и персонала и так далее.

В другом случае, результативностью работы интересуются сторонние люди, например главные менеджеры, руководители отделов, инвесторы и т.д. Для каждого из них, соответственно, потребуется составить отдельный анализ предприятия.

Основным параметром выступает рентабельность предприятия. По сути, рентабельность – это общий объём прибыли, полученный от инвестиций в средства компании. Для подсчёта общей рентабельности используются показатели:

• стоимости текущих активов;
• имущество предприятия;
• капитала компании;
• всех инвестиций, полученных с момента запуска.

При этом, рентабельность рассчитывается при помощи следующей формулы:

Р имущества = прибыль предприятия/медианная величина активов

Рентабельность затрат – важный параметр, на основе которого делается оценка результативности компании. Рассчитывая параметр рентабельности, аналитики также используют и другие, такие как:

• себестоимость продукции;
• расходы на управление;
• иные коммерческие расходы.

Вкратце, рентабельность продаж позволяет понять, какой объём прибыли приходится на установленный объём расходов.

Классификация расходов и потерь по видам затраченных ресурсов:

Обратите внимание на то, что в таблице указаны примеры для «классической» производственной линии, например – по изготовлению асфальтобетона. К примеру, для компаний, работающих в сфере IT, таблица будет выглядеть иначе, хоть некоторые параметры и будут общими

Понятие ключевого показателя эффективности сотрудника:

В какой форме задействуются резервы повышения экономической эффективности?

Реструктуризация

Цель: Сформировать конкурентоспособное мобильное предприятие в соответствие с ожиданиями собственников.

Механизмы реализации:

• Выведены вспомогательные и обслуживающие цеха (всего выведено 16 цехов, осталось  — 2 цеха);
• Выведены ремонтные рабочие и ИТР из основных цехов;
• Сокращена численность основных производственных рабочих;
• Сокращена численность функциональных работников. 

Цели: Снижение издержек и повышение качества получаемых услуг.

Механизмы реализации:

• Проведение тендера;
• Страхование ответственности;
• Фиксация стоимости приобретаемых услуг и материалов. 

Модернизация планирования и управления производством

Цель: Создать производственную систему, которая без потерь реагирует на изменение конъюнктуры, позволяет получать заказы минимального объема и способствовать снижению затрат.

Механизмы реализации:

Проект «Новая организация производства и планирования продукции — поток в одно изделие» (Single-Piece Flow — SPF). → Встроенное  качество в процессы за счет методической и технической поддержки исключения и\или раннего предупреждения человеческих ошибок (пока-ёкэ). Цель: Организовать потоки работ, КАЖДЫЙ этап которых дает добавленную ценность.

Проект «Весовой контроль баланса металла». Цель: Организовать непрерывный учет (on-line) движения металла на предприятии. Масса материального потока — это наиболее поддающийся учету параметр, который можно контролировать  от начала производственного цикла  (поступления  сырья) до отгрузки готовой продукции.

Проект «Быстрая переналадка оборудования» (SMED). Цель: Получить  дополнительное время.

Вовлечение работников в процесс изменений на заводе

Цель: Получить  не менее  30% работников завода в приверженцы стратегии бизнеса, умеющих наращивать производство и, одновременно, сокращать затраты и повышать его эффективность.

Механизмы реализации:

• Проект «Школа мастеров».
• Деловая симуляционная игра — тренинг «Бережливое производство».
• Проект «Интранет» (web-сайт для внутреннего пользования работниками компании).
• Программа «Цеховые руководители проектов «Бережливое производство».

Экспорт корпоративной культуры

Когда компания «Тойота», «Хонда» в 1970-х годах начали строить в США заводы по производству своих автомобилей, сразу выяснилось, что американцы не могут работать так, как японцы. Стало очевидно несоответствие культур. Тогда японцы путем проб и ошибок пришли к методу стажировки.

С тех пор транснациональные компании (Toyota, Ford, Honda, Sony, Coca-Cola, McDonald’s и др.), создавая филиалы в других странах, в том числе в России, успешно внедряют в них рациональную организационную культуру, эффективное коллективное мышление. Для этого работники иностранных филиалов не менее трех месяцев проходят стажировку в головной компании, где они профессионально обучаются, но, главное, — перенимают новую модель поведения.

Стажеры вливаются в коллектив головной компании, сотрудники которой дисциплинированны, исполнительны, работают качественно и высокопроизводительно. Чтобы не противопоставлять себя новому коллективу, стажер вынужден копировать модель поведения остальных работников, действовать так же эффективно. В течение нескольких месяцев новая модель поведения начинает входить в привычку. Возвращаясь в свой филиал, коллектив стажеров «везет» с собой рациональную организационную культуру, эффективное коллективное мышление. В конечном счете, сотрудники иностранного филиала начинают работать так же производительно, как сотрудники головной компании. То есть метод стажировки международных корпораций основан на переносе организационной культуры (неформальных правил эффективного коллективного труда) из головной компании во вновь открываемый филиал.

Метод стажировки международных корпораций основан на переносе организационной культуры из головной компании во вновь открываемый филиал.

Замечание. Очевидно, что международные корпорации не стали бы тратить на стажировку несколько месяцев и значительные средства, если бы можно было замотивировать работников на слаженный производительный коллективный труд с помощью методов материального и нематериального стимулирования. Но поскольку эти меры не дают нужного результата, совершенно не влияют на положительное изменение организационной культуры и коллективного мышления, не позволяют наладить эффективное управление персоналом, транснациональные компании вынуждены стажировать персонал, идя на существенные расходы.

Метод стажировки дает хорошие результаты, но, к сожалению, неприменим для российских предприятий. Во-первых, это высокая его стоимость. Во-вторых, ни одна транснациональная корпорация не возьмется за продолжительную стажировку персонала сторонней иностранной организации. Здесь требуется принципиально другое решение, которое не только позволит эффективно мотивировать каждого работника организации на производительный труд, но и, что самое главное, позволит преобразовать организационную культуру и коллективное мышление, сделать их такими же, как в ведущих мировых компаниях.

Оптимизация материальных запасов.

Как известно, основой риск-менеджмента является создание «подушки безопасности», а именно: товарный запас на складах, комплектующие, долгосрочные контракты с поставщиками с фиксированными условиями поставки. Наличие такой подушки позволяет менеджменту чувствовать себя стабильно и комфортно даже при низкой эффективности управления, поскольку не требует регулярного и быстрого реагирования на изменение внешних условий.

Когда же условия ужесточаются, а прибыль падает, возникает ловушка: с одной стороны, наличие товара на складе — это замороженные активы компании плюс затраты на хранение, потери при хранении и риски хищений. С другой стороны, тотальное сокращение запасов при невыстроенных в компании процессах закупки и поставки повышает риск потери клиента, особенно в кризис, когда за клиента идет серьезная борьба. Ведь если клиент не получит товар или услугу, когда это ему требуется, он тут же уйдет к другому поставщику.

В результате задача, которую необходимо решить, усложняется: нужно найти оптимальный баланс и выстроить логистическую цепочку так, чтобы минимизировать замороженные активы и при этом устранить наличие узких мест и обеспечить поставку в срок.

Решение такой задачи требует от руководства компании принятия целого ряда управленческих решений:

• анализ оборачиваемости и нормирование складских запасов (причем отдельно по каждой номенклатурной группе или даже позиции);
• настройка информационной системы так, чтобы отслеживать состояние каждого заказа или контракта на поставку в режиме «здесь и сейчас»;
• регулярный анализ условий поставщиков, пересмотр условий и выбор поставщиков, наиболее соответствующих требованиям компании.

Но как быть, если компания находится в ситуации «выживания», у нее нет сил и ресурсов, чтобы радикально поменять бизнес-процессы или внедрить новые технологии? В этом случае поможет тактика точечных взаимоувязанных улучшений (нормирование запасов, увязка плана закупок с планом продаж, ввод корректирующих коэффициентов, сегментирование клиентов и создание системы приоритетов при комплектации и доставке заказов). Такая технология при малых затратах на изменения может дать существенный эффект на коротком периоде, пока ситуация не станет более благоприятной для существенной перестройки бизнес-процессов.

Пример. В одной компании был проведен анализ складских запасов и сопоставление их с поставщиками, по которым эти запасы формировались. В результате выявили несколько поставщиков с невыгодными для компании условиями контрактов (незначительные скидки при разовой закупке большого количества «срочного» товара). Изменение условий контрактов с этими поставщиками позволило компании высвободить средства на сумму более 7 млн рублей. Кроме того, компания отказалась от ряда поставщиков, по которым прибыль на единицу продукции с учетом всех затрат оказалась отрицательной.

Как видите, данное направление повышения эффективности может привести не только к сокращению расходов, но и к повышению отдачи (см. рис. 1).

Вывод: достижение экономического эффекта не всегда требует существенных изменений. Иногда достаточно внимательно посмотреть на имеющиеся данные управленческого учета, сопоставить их между собой и принять одно-два ключевых решения в наиболее узких и критичных для компании зонах.

Эффективная организация производственного процесса

Проектируя расстановку станков в помещении нужно сократить ненужные перемещения во время процесса производства. В то же время не должно быть препятствий при передвижениях, проходы должны быть хорошо организованными. Удобство работы персонала – главное условие грамотной организации производственного процесса. В этом вопросе не лишним будет узнать мнение самих рабочих. Повышение коэффициента использования площадей и оборудования – один из факторов эффективности производства продукции. Немаловажным фактором увеличения продуктивности является автоматизация производства, установка станков с полным автоматическим управлением, позволяющим увеличит выход продукции.

Рекомендуется также делать перестановки работников через определённые промежутки времени, чтобы они лично могли прочувствовать, что происходит, когда бракованный полуфабрикат поступает в другой цех для дальнейшей обработки. Это помогает без вмешательства мастера цеха самостоятельно решать вопросы по повод качества и быстроты выполнения операций. Если разработан график поточного ухода за станками, то время на устранение поломок в дальнейшем сокращается в разы.

Тернистый путь

Создание искусственного управленческого интеллекта требует от руководителя определенных усилий: необходимо периодически оценивать труд своих непосредственных подчиненных, проводить с ними собеседование. При внедрении системы может возникнуть некоторая текучка кадров, поскольку люди привыкли к одной культуре рабочих отношений, а здесь внедряется другая. Происходит ломка стереотипов, а это — процесс болезненный. Хотя нужно всего лишь переосмыслить правила. Но «шкурка стоит выделки». Практика показывает, что люди в подавляющем большинстве любят порядок. По мере внедрения системы искусственного управленческого интеллекта сотрудникам начинает нравиться работать по-новому. Повышается исполнительская дисциплина, производительность труда. По статистике, уровень исполнимости приказов на отечественных предприятиях составляет в среднем 20—30%. В новой системе трудовых отношений этот показатель возрастает до 100%.

Руководителю становится комфортно управлять, повышается эффективность его деятельности. У сотрудников появляется более высокий уровень ответственности, а у руководства — понимание, что за это надо платить. После такой перестройки на предприятиях, как правило, оплата сотрудникам возрастает на 10—15%. При этом издержки сокращаются. Эффект заключается в повышении производительности труда.

Таким образом, искусственный управленческий интеллект устраняет главное ограничение в развитии российских предприятий — он преобразует организационную культуру, которая изначально неэффективна практически на всех отечественных предприятиях и тормозит их развитие. Кроме того, открывается возможность непрерывного совершенствования организаций и, как следствие, непрерывного повышения производительности труда.