План действий при управлении рисками проекта

Введение

Проблемы управления рисками являются, с одной стороны, хорошо изученными в российской и мировой практике, о чем свидетельствует большое количество стандартов и руководств в этой области, выработанные механизмы, классификации и алгоритмы управления рисками, многочисленные публикации. Однако во всем многообразии фундаментальных и прикладных исследований данного вопроса нередко отсутствует новизна, отраслевая специфика управления рисками, учет взаимосвязи и взаимовлияния различных рисков. В значительной части исследований описан типовой общеизвестный механизм управления рисками, включающий две составляющие:

• построение в рамках общей системы управления в компании подсистемы управления рисками;
• реализацию типовых процедур и алгоритмов управления рисками: идентификацию, качественную и количественную оценку, выбор методов и способов нивелирования рисков.

Широкое распространение такого механизма управления рисками вполне объяснимо – он сформировался под влиянием системного подхода в общем менеджменте, распространившегося на другие области управления, в т.ч. и на управление рисками.

Однако современная парадигма управления акцентируется не на системном, а на процессном подходе, что означает большую привязку не к системе, а к бизнес-процессам внутри компании. На примере управления рисками можно сказать, что ключевым вопросом в организации работы по управлению рисками становится не формирование централизованной системы управления рисками на предприятии, а ее децентрализация на процессы, встраивание управления рисками в основные, обеспечивающие, поддерживающие и развивающие бизнес-процессы. Процессный подход к управлению рисками все чаще используют на практике промышленные предприятия. Фактически, это альтернатива системному подходу, которая сложилась из практического опыта управления рисками в зарубежных и российских промышленных предприятиях, но слабо освещенная в периодической литературе и учебных материалах по управлению рисками , ,.

Изучение организационно-экономических механизмов управления рисками для российских предприятий в настоящее время является высоко актуальным: санкции и ограничение доступа к зарубежным рынкам капитала, политика импортозамещения вынуждают компании полностью пересматривать устоявшиеся хозяйственные отношения, повышают неопределенность внешней среды, а, значит, и уровень риска. В такой ситуации корпоративные механизмы управления рисками, основанные на системном подходе, не справляются с темпами изменений, протекающими во внешней среде. Наиболее ощутимые изменения происходят на промышленных предприятиях, предприятиях торговой сферы, где эффективность производственных блоков напрямую зависит от качества организации ресурсных потоков.

Поэтому цель исследования, по результатам которого подготовлена данная статья, заключалась в систематизации подходов, организационно-экономических механизмов и моделей управления рисками.

Основной акцент в исследовании был сделан на проблемы управления финансовыми рисками, поскольку, во-первых, на них приходится значительная часть предпринимательских рисков компании, а, во-вторых, большинство рисков компании трансформируется в финансовые убытки.

В качестве объектов исследования были выбраны предприятия легкой промышленности, а в качестве предмета исследования – управление рисками на предприятиях легкой промышленности.

В качестве теоретической основы исследования использовались фундаментальные теории в области менеджмента, экономики фирмы, финансового менеджмента, стандартов и методов управления рисками. В частности, были использованы идеи и положения из теории цепочки создания стоимости Майкла Портера, работы И.А. Бланка, материалы актуальных диссертационных исследований, отраслевые отчеты.

Основные аспекты управления финансовыми рисками были изучены в работах И.Т. Балабанова, И.А. Бланка, И.В. Булавы, В.В. Вахитова, А.Е. Величко, В.М. Гранатурова, Н.В. Гриневой, Г.Г. Кадыкова, Р.М. Качалова, Г.Б. Клейнера, М.Н. Крейниной, В.В. Ковалева, И.Я. Лукасевича, Р.С. Сайфулина, Е.С. Стояновой, Е.А. Федоровой, Г.А. Хайдаршиной, Н.В. Хохлова, Б.Б. Хрусталева и др.

В методологическую основу работы легли принципы системности, комплексности. Для проведения расчетов и обоснования использовался сравнительно-сопоставительный анализ, математические и статистические методы.

Стратегия реагирования на позитивные риски

Для реагирования на позитивные риски также существуют определенные стратегии. 1) Так, стратегия использования может быть выбрана для реагирования на риски с позитивным воздействием, если необходимо, чтобы данная благоприятная возможность гарантированно была реализована. Данная стратегия предназначена для устранения всех неопределенностей, связанных с риском верхнего уровня, при помощи мер, обеспечивающих появление данной благоприятной возможности в различных формах.2) Стратегия усиления измеряет величину благоприятной возможности путем повышения вероятности возникновения и/или положительного воздействия, а также путем выявления и максимизации основных источников этих позитивных рисков. Для повышения этой вероятности можно попытаться облегчить или укрепить причину, вызывающую благоприятную возможность, и целенаправленно усилить условия ее появления. Можно также повлиять на источники воздействия, стараясь повысить чувствительность проекта к этой благоприятной возможности.

«Чем сложнее бизнес-модель проекта, тем тщательнее необходимо оценивать риски»

Интервью с директором департамента корпоративных финансов инвестиционной компании «АТОН» (Москва) Дмитрием Алеевским

— Существуют ли, на Ваш взгляд, различия между проектными и операционными рисками компании?

— Мне кажется, что принципиальных различий между этими рисками нет. Проектные риски — это логическое продолжение операционных рисков, поскольку большинство проектов компании осуществляются на основе уже существующей бизнес-модели.

— Однако компании оценивают рискованность конкретного проекта хотя бы для того, чтобы понять, как его реализация повлияет на общий риск бизнеса. Насколько тщательно следует подходить к оценке проектных рисков?

— Подходы к оценке таких рисков должны зависеть главным образом от того, насколько типичным для компании является данный проект, а не от суммы, необходимой для его осуществления. Так, строительство нового магазина розничной сети может быть высокобюджетным проектом, однако при его реализации будут использованы уже известные компании технологии, которые гарантированно обеспечат магазину приток покупателей и стабильный доход: анализ емкости рынка, определение потребительских предпочтений данного района и соответствующая реклама.

Если же компания решит диверсифицировать бизнес и приобрести, например, сеть автозаправочных станций, чтобы разместить на них свои магазины, то ей придется столкнуться с совершенно другим уровнем риска. Для ритейлеров этот бизнес будет абсолютно новым, и они будут вынуждены учитывать неизвестные им факторы: закупку бензина, назначение цены, размещение заправок и т. д. Если решение об открытии очередного магазина может быть принято на основании того, что компании необходимо присутствие в данном районе, то решение о покупке заправок должно быть проработано до мелочей, поскольку риск такого вложения будет неизмеримо выше в силу уникальности проекта для данной компании. Кроме того, с новым приобретением основной бизнес также изменится: усложнятся цепочки поставок, руководителям придется принимать решения в незнакомой для них области. Таким образом, чем сложнее бизнес-модель проекта, тем тщательнее необходимо оценивать риски.

— В какой последовательности осуществляются мероприятия по оценке рисков проекта?

— Сначала проводятся анализ чувствительности и сценарный анализ, которые основываются на упрощенном определении параметров проекта (ставки дисконтирования, условий внешней среды и т. п.). Это позволяет либо отклонить проект, либо принять решение о проведении более детального исследования и определить направления дальнейшей работы. При положительном результате исследования прорабатываются все аспекты, которые могут так или иначе повлиять на итог проекта. Затем снова проводится количественный анализ на основании уточненных данных и мероприятий по устранению (страхованию) выявленных в ходе работы рисков. В конце концов, если принимается решение о реализации проекта, то совокупный уровень его риска, то есть размер суммы, которую в случае неудачи потеряет инвестор (с учетом всех мероприятий по страхованию), не должен превышать приемлемую величину, например 20% от NPV проекта.

Беседовала Анна Нетесова

1 Подробнее об итогах конкурса см. статью «Как не ошибиться при составлении бизнес-плана», «Финансовый директор», 2003, № 4. – Примеч. редакции.2 Формулы расчета указанных показателей в рамках данной статьи не приводятся, так как они уже публиковались в нашем журнале (см. статью «Оценка денежного потока инвестиционного проекта», «Финансовый директор», 2002, № 4). Кроме того, эти формулы можно найти в любом учебнике, посвященном финансовому менеджменту или оценке инвестиций. – Примеч. редакции.3 В целях соблюдения конфиденциальности коммерческой информации автор рассматривает пример с условными данными, в основе которого лежит реальный проект из его личного опыта. – Примеч. редакции.

Оригинал статьи: Анализ рисков инвестиционных проектовЖурнал «Финансовый директор»

Версия для печати  

Стратегии реагирования на негативные риски

стратегия работы с рискомУклонение от рисканегативным рискомулучшения коммуникацииреализации рискового событияПередача и разделение рисков

Передача ответственности за риск наиболее эффективна в отношении финансовых рисков. Передача риска практически всегда предполагает выплату премии за риск стороне, принимающей на себя риск. Инструменты передачи рисков включают в себя страхование, гарантии выполнения контракта, поручительства и гарантийные обязательства, прописывание условий в контракте. 3. Снижение (смягчение) рисков предполагает понижение вероятности реализации риска, понижение последствий негативного рискованного события до приемлемых пределов – риск либо не сбудется, либо сбудется, но с меньшими последствиями. Принятие предупредительных мер по снижению вероятности наступления риска или его последствий часто оказывается более эффективным, нежели усилия по устранению негативных последствий, предпринимаемые после наступления события риска.

Общие стратегии реагирования на риски

Существуют также общие стратегии реагирования на риски. Стратегия принятия означает, что принято решение не изменять план проекта в связи с риском либо нет иной подходящей стратегии реагирования на риски. Такая тактика уместна если вероятность риска слишком мала, либо эффект от риска чересчур велик и его влияние на цели проекта в случае реализации ставит под вопрос ключевые цели проекта. Эта стратегия применима как к угрозам, так и к благоприятным возможностям. Она может быть активной и пассивной и используется в следующих ситуациях:- когда исключить все риски из проекта маловероятно; — последствия риска настолько велики, что нецелесообразно разрабатывать варианты его передачи с целью уменьшения влияния на проект; — вероятность риска и его последствия малы, его можно принять, поскольку стоимость разработки мероприятий по управлению риском превосходит стоимость последствий.

На что обратить внимание?

Анализ рисков в бизнес-плане должен содержать в себе не только возможные риски, но и специальные методы и расчеты, которые помогут уменьшить или предотвратить их наступление, минимизировать последствия.

Риски в бизнес-плане должны описываться более подробно, если в проект планируется вложение больших сумм

Если проект не слишком больших масштабов, то уделять особое внимание анализу не стоит

Прежде чем в бизнес-план включать риски, необходимо сделать следующее:

Составить полноценный перечень рисков, имеющих отношение к функционированию бизнеса. Необходимо учитывать каждую деталь, каждую мелочь, которая может повлиять на развитие бизнеса

Например, если планируется заняться сельским хозяйством, то необходимо обратить внимание на статистику, выяснить, с какой регулярностью в регионе случаются засухи или, наоборот, сильные дожди с градом, каким спросом пользуется продукт выращивания у местных жителей.
Определить возможные риски в процентных соотношениях. В данном случае необходимо использовать оценки и прогнозы специалистов

Из какой области будет эксперт, зависит от направленности бизнес-плана. Это может быть технолог, агроном, строитель и прочие.
Оценить возможные убытки, которые могут быть нанесены в результате возникших рисков. Оцениваются в денежном и натуральном выражении.
Риски лучше описать в той последовательности, в которой они могут наступить. К каждому риску указать потенциальный ущерб. Данные лучше расположить в таблице.
Риски, которые имеют наименьшую вероятность возникновения, лучше сразу исключить из списка.

Управление рисками проекта

Категория: РИСК МЕНЕДЖМЕНТ Опубликовал:10.01.2019

Каждый проект содержит риски.
Риск — это сочетание вероятности и последствий наступления неблагоприятных событий.
Если можно предположить, что в ходе проекта может (или не может) произойти что‑то негативное, то разумно управлять рисками.
По мере развития проекта влияние рисков усиливается, поскольку ресурсы уже вложены, и, если прозевали какой-то риск, то его последствия могут
вылиться в кругленькую сумму.

Перед началом проекта надлежит обязательно учесть все (максимально возможные) риски, чтобы потом не было мучительно больно за …

Направления, способы обнаружения рисков:

1. Изучение документации по проекту (договор, техническое задание, функциональные требования и т.п.);
2. Исследование бизнес- и технологических процессов;
3. Анализ предположений, ограничений и допущений проекта;
4. Интервьюирование / опросники ключевых участников проекта, их экспертные оценки;
5. SWOT-анализ.

После того, как выявлены риски проекта, следует выделить наиболее важные, которые требуют первоочередного внимания и разрешения.
Надобно подсчитать итоговые значения рисков, отсортировать их по данному параметру в порядке убывания.
Образовавшийся порядковый номер — это ранг риска: 1 – самый тяжкий риск, 2 – серьезный и т. д.
Риски с однаковым рангом не всегда равносильны: это могут быть риски с высокой вероятностью и низкой угрозой и наоборот.

Когда риски выявлены и оценены, необходимо решить, как реагировать на них, прежде всего на наиболее опасные.

Вашему вниманию предлагается Excel-шаблон (см. прикрепленный файл ниже) — инструмент классификации рисков посредством их идентификации, оценки влияния, вероятности, ранжирования последствий:

В целях упрощения обсуждений каждому описываемому риску присваиваем уникальный код и соотносим к этапу проекта;

Важно выявить и различать основные причины возникновения риска. У одного риска может быть несколько причин, а одна причина может являться источником нескольких рисков;

Не менее важно заранее охарактеризовать признаки приближения риска, чтобы успеть заметить наступление риска и принять превентивные меры;

Хорошо бы классифицировать риски как внутренние / внешние и по функциональным областям;

Во избежание давления, взаимного влияния друг на друга ключевых участников проекта экспертные оценки по 5-ти бальной шкале степени воздействия (угрозы) рисков должны осуществляться тайным, обезличенным голосованием

Желательно учесть мнения не менее трёх специалистов, средняя совместная оценка угрозы каждого риска расчитается автоматически;

Аналогичным способом каждый эксперт должен проставить вероятность возникновения риска (> 0 и

Итоговая оценка по каждому риску автоматически рассчитывается как произведение совместной оценки угрозы риска и вероятности. Эти оценки ранжируем в порядке убывания и определяем самые важные риски;

Изначально надо предотвратить такие риски, но если они все же случились, необходимо правильно реагировать на них. Нужно разработать стратегию работы с каждым риском проекта (Принятие, Избежание, Минимизация, Передача — частный случай минимизации) и выработать мероприятия по снижению риска;

Следует зафиксировать срок реагирования по каждому риску. Некоторые риски могут требовать безотлагательной реакции, а иные терпят несколько дней;

Необходимо определить владельца каждого риска — лицо или организационную единицу, которые имеют полномочия и несут ответственность за управление риском.

Оценивать риски нужно как перед стартом проекта, так и пересматривать их с некоторой разумной периодичностью в течение проекта, чтобы отслеживать динамику рисков и корректировать упредительные мероприятия.

  dvbi.ru
2019-01-10 00:21:00ZПоследнее изменение:2019-01-10 00:21:00ZВозрастная аудитория:14-70Комментариев:
Прикрепленные файлы:

Теги:   Примеры Управление Связанные статьи:

Пожалуйста, проголосуйте и ниже поставьте лайк:

18

18

Понятие эффективного управления рисками

Все компании ежедневно сталкиваются с риском и неопределенностью. Колебания финансовых рынков, изменение стоимости ключевых ресурсов, появление новых конкурентов, внедрение новых технологий, законодательные изменения, социальные потрясения, политическая нестабильность – каждое событие таит в себе позитивные или негативные последствия для развития компаний. Успех компании зависит от способности ее руководства использовать открывающиеся возможности, превращая их в стоимость, при этом управляя ситуацией таким образом, чтобы обеспечивать жизнеспособность и рост стоимости бизнеса в долгосрочной перспективе.

В соответствии со стандартами COSO ERM (1), построение системы, способной обеспечить такой баланс, включает следующее:

1. Взаимосвязь стратегии и риск аппетита: при оценке стратегических альтернатив руководство компании учитывает риск аппетит, устанавливает связанные с этим цели, разрабатывает механизмы управления риском, связанным с достижением целей. При этом риск-аппетит (аппетит к риску) – это способность и желание компании принимать на себя определенные риски для достижения своих целей. Руководство компании в пределах своей толерантности (то есть чувствительности) к риску определяет приемлемые границы аппетита к риску.
2. Эффективные механизмы реагирования на риск: система риск-менеджмента обеспечивает критерии для определения и выбора между различными способами реакции на риск: уклонение от риска, снижение риска, разделение риска, принятие риска.
3. Снижение операционных потерь: компании приобретают способность выявлять потенциальные негативные события, вырабатывать реакцию на них, снижая количество «сюрпризов» и связанных с ними издержек или потерь.
4. Выявление и управление взаимосвязанными рисками: любая компания сталкивается не с одним, а с множеством рисков, влияющих на разные подразделения организации. При этом нередко именно комбинация нескольких рисков (операционного, финансового) представляет наибольшую угрозу для компании. Система управления рисками должна вырабатывать адекватную реакцию на такие риски.
5. Использование возможностей: оценивая весь спектр возможных событий, менеджмент приобретает способность не только реагировать на возникающие угрозы, но и выявлять и активно использовать открывающиеся возможности.
6. Более эффективное размещение капитала: за счет более надежной информации о рисках менеджмент может более качественно оценить общие потребности в капитале и обеспечить эффективное размещение капитала.

Любая компания стремится к созданию стоимости для акционеров и ключевых заинтересованных сторон. При этом, ставя стратегические цели, компании неизбежно сталкиваются с неопределенностью. Главным «вызовом» для руководства компаний при этом является достижение оптимального баланса между темпами роста акционерной стоимости и рисками.

При этом неопределенность, как правило, включает в себя как риски (вероятный ущерб стоимости), так и возможности (благоприятствующие созданию стоимости). Максимизация стоимости достигается при условии, что компания достигает оптимального баланса между темпами роста, доходностью и связанными рисками.

Эти качества системы риск-менеджмента помогают руководству компании достигать стратегических целей и желаемого уровня доходности, предотвращая потери. Кроме того, система управления рисками должна обеспечивать эффективную отчетность и соответствие законам и регулированию, предотвращать ущерб репутации компании.

В соответствии с общепризнанным определением, управление рисками – это процесс, осуществляемый советом директоров, менеджментом и персоналом на всех уровнях организации, применяемый при постановке целей, предполагающий выявление и оценку потенциальных событий, которые могут повлиять на организацию, с целью соблюдения приемлемого уровня аппетита по риску и для обеспечения разумной уверенности в том, что цели компании будут достигнуты.

Процесс управления рисками

Категории рисков

Все риски бизнес-плана следует разделить на категории для более точного уяснения сути вопроса.

Коммерческие

Риски подобного плана возникают уже в процессе деятельности любого предприятия и зависят от различных внешних факторов:

• Уменьшение спроса на товар или услуги, вследствие чего сокращается размер выручки.
• Фирмы-конкуренты применяют недобросовестную политику в своей работе.
• Изменение стоимости материалов, которые необходимы для нормального функционирования предприятия. Вследствие этого приходится завышать цены на товары или услуги, чтобы окупить затраты. Повышение цен, в свою очередь, может привести к снижению спроса.
• Увеличение количества фирм-конкурентов.
• Повышение цен на необходимые для нормальной работы услуги: коммунальные, транспортные. Сюда же входит повышение цен за аренду помещения, оборудования.

Финансовые

В данную категорию можно отнести риски, связанные с возможной задержкой оплаты поставленных товаров со стороны контрагентов, неправильным выбором инвесторов, иных источников финансирования, например, кредитов или залогов.

Риски внутри предприятия

Главную роль здесь играют работники предприятия. Такая оценка риска в бизнес-плане играет немаловажную роль, так как любые недопонимания в работе между сотрудниками могут привести к не самым лучшим последствиям:

• Забастовки, саботажи, вследствие чего может встать производство. Возникнуть они могут из-за задержки заработной платы, неправильной политики предприятия.
• Коммерческая тайна нарушена, вся важная информация уходит к конкурентам.
• Подобраны не самые квалифицированные работники, в связи с чем могут возникнуть проверки, штрафы, судебные тяжбы.